Đánh giá năng lực là quan trọng. Hầu hết các
công ty tư nhân trả công theo năng lực nên việc tách bạch người làm giỏi và người
làm kém là cần thiết để trả lương công bằng theo chính sách. Tuy nhiên, kết quả
từ việc triển khai kém và quản lý quá trình đánh giá tồi dẫn đến những bất mãn
trong nhân viên, băng hoại đạo đức và kết quả làm việc nhóm yếu.
Có bảy vấn đề thường thấy về các đánh giá
năng lực làm giảm giá trị và độ tin cậy của chúng. Đó là:
1. Thiên vị trực tiếp
2. Thiên vị gián tiếp
3. Năng lực của người đánh
giá không đủ để làm việc đánh giá
4. Chuyển giao kém
5. Độc đoán
6. Nhận định sai về tiến
trình đánh giá như chỉ là sự kiện
7. Cách thức thu thập
thông tin.
Thiên vị trực tiếp
Nghiên cứu cho thấy sự thiên vị thường ảnh hưởng lên thang điểm hạng mục mà giám đốc đưa ra cho nhân viên trong quá trình đánh giá. Các thiên vị có thể là sự ưa thích hoặc không thích đến nhân viên, hoặc bị tác động bởi cách giám đốc cảm nhận về quan điểm chính trị, tôn giáo, xã hội, gia đính và văn hóa. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng các giám đốc cho đánh giá cao những ai giống tính cách họ.
Thiên vị gián tiếp
Các tổ chức sử dụng giá trị công ty, biểu tượng, luật lệ, mã hiệu đồng phục, phần thưởng, tiệc ăn mừng và nhiều cái khác để giao tiếp với những ai họ đánh giá cao. Các tổ chức cũng có môi trường xã hội , văn hóa và chính trị riêng biệt mà trong đó nhân viên có thể hội nhập hoặc chán bỏ. Bằng chứng cho thấy rằng các yếu tố đó ảnh hưởng đến cách các giám đốc lĩnh hội về năng lực. Họ thường phán quyết về vấn đề năng lực theo sự tuân thủ tương ứng trong môi trường của tổ chức và không liên quan trọn vẹn đến cái năng lực đích thực. Nói cách khác, các đánh giá cao về năng lực vô tình dựa vào nhiều các số lần nhân viên được tổ chức mời tiệc mừng công, hay nằm trong danh sách các nhân viên được nhắc nhiều tới khi có sự kiện lớn. Điều này vô tình làm ảnh hưởng nhiều đến những đánh giá năng lực của nhân viên có những đóng góp thầm lặng mang tính giá trị cao cho các tổ chức.
Năng lực của người đánh giá không đủ để làm việc đánh giá
Chỉ
có vài tổ chức chú ý đến việc huấn luyện giám đốc cách thức hiện một đánh giá
năng lực. Rất ít tổ chức huấn luyện thư ký trong việc chủ động tham gia các buổi
họp đánh giá năng lực. Điều này dẫn đến sự không đồng bộ trong cả tổ chức về
cách các giám đốc thực hiện các đánh giá và phán quyết vấn đề năng lực. Và do
đó quá trình thiếu tính hợp lệ và không đầy đủ.
Chuyển giao kém
Các quá trình đánh giá thường được thiết kế
bởi bên Nhân sự không thông qua những người trực tiếp quản lý trong sản xuất và
sau đó được đem ra cho các giám đốc trên chuyền sản xuất để thực thi. Các giám
đốc trên chuyền sản xuất nói rắng họ có những khó khăn trong quá trình nhận
chuyển giao gói đánh giá nói trên để thực hiện. Điều này gây nhầm lẫn về thông
tin-cách thức-hạng mục-trình tự-cách báo cáo, nảy sinh sự tức giận giữa các bên đánh giá và được đánh giá và thiếu sự hưởng ứng
của các giám đốc này. Và nhiều khi, các giám đốc giao phó việc đánh giá này cho thư ký và quên mất vai trò quan trọng của mình.
Độc đoán
Các buổi họp đánh giá nhân viên thường chỉ
có các giám đốc làm trung tâm. Các giám đốc chi phối buổi họp. Có sự mất cân bằng
quyền lực ở nơi mà nhân viên là người phải tự quyết chính họ và các giám đốc ngồi
ở ghế phán quyết. Nhiều nhân viên cảm thấy bị đe dọa, lo lắng, và phòng vệ ở thời
điểm họ nên cảm thấy được trao quyền và tự tin. Thay vào đó, họ thường nói rất
ít thay vì có một thảo luận cởi mở mang tính đóng góp. Chính bầu không khí này ảnh
hưởng tiêu cực đến kết quả các đánh giá.
Nhận định sai về tiến trình đánh giá như chỉ là sự kiện
Một số tổ chức xem việc soát xét và đánh giá năng lực như là một sự kiện. Chúng chỉ được làm trong một thời điểm nhất định mỗi năm. Các giám đốc không được huấn luyện hoặc được hổ trợ nghiêm túc để đưa ra phản hồi liên tục về tình trạng năng lực nhân viên. Thường các vấn đề năng lực diễn ra thầm lặng bởi thiếu phản hồi này.Cho nên, những vấn đề tuy nhỏ nhưng chồng lấn tích tụ leo thang trong một thời gian dài làm tổn hại đến nhóm làm việc và nhuệ khí.
Cách thức thu thập thông tin.
Có bằng chứng là công cụ 360 độ được dùng để xây dựng bức tranh về một năng lực cá nhân bị khai thác sai và bị lợi dụng quá mức. Ngươi ta thêm nhiều các thông tin không khách quan vào quá trình và cho phép các thông tin chất lượng kém được đưa ra đằng sau bức màn nặc danh. Một số giám đốc lợi dụng tình trạng này và lựa chọn thông tin để xây dựng cái nhìn có chủ ý méo mó về năng lực nhân viên.
