Hầu hết các giám đốc phát triển sản phẩm luôn phải vật lộn với các dự án để hoàn thành nó kịp lúc và không gây bội chi ngân quỹ. Họ không bao giờ có đủ nguồn lực để làm xong chuyện. Các ông chủ của họ luôn yêu cầu các kế hoạch phải dự đoán được tiến độ và kết quả. Do vậy, các giám đốc ép đội của họ phải chi li hơn, phải viết ra các kế hoạch chi tiết hơn, và phải giảm thiểu các biến động kế hoạch cũng như giảm thiểu việc tạo ra phế phẩm- gây hư hỏng. Nhưng cách tiếp cận đó, dù có thể làm tốt trong các nhà máy có năng lực vận hành kém, thì cuối cùng lại gây tổn thương cho các nổ lực phát triển sản phẩm.
Mặc dù nhiều công ty xem việc phát triển sản phẩm tương tự như sản xuất nhưng trong thực tế cả hai cái hết sức khác biệt. Trong thế giới sản xuất các sản phẩm vật lý, nhiệm vụ giao ra mang tính lặp lại, các hoạt động vì thế có thể dự đoán kết quả được và các hạng mục tạo ra có thể chỉ trong một chổ ở cùng một thời điểm. Còn trong phát triển sản phẩm, nhiều nhiệm vụ được giao ra cho nhiều nơi và mang tính độc nhất vô nhị , các yêu cầu dự án thay đổi liên tục, và đầu ra của dự án là thông tin. Đầu ra thông tin không tập trung ở một chổ mà nó rải rác ở nhiều chổ khác nhau trong cùng một thời điểm. Lý giải thêm ở đầu ra của các dự án phát triển sản phẩm, nó không phải là vật thể vật lý như bên sản xuất mà là thông tin bởi các kết quả đi từ chuỗi hoạt động thiết kế, thử nghiệm, trong đó sự hổ trợ của máy điện toán, các chương trình mô phỏng, xây dựng thông số và quy trình là chủ yếu. Còn nguyên mẫu tạo ra được dùng trong thí nghiệm, thử nghiệm và học tập -huấn luyện tiếp theo sau đó.
Sự thất bại của việc hiểu đúng sự khác nhau cơ bản chốt yếu này đã làm tăng ảo tưởng cho nhiều người –từ đó dẫn đến nhận định sai việc hoạch định, điều hành và đánh giá các dự án phát triển sản phẩm. Các nhà phân tích quản trị với hơn 50 năm nghiên cứu, tư vấn cho các các công ty về nổ lực phát triển sản phẩm đã gặp phải rất nhiều quan niệm lệch lạc này cũng như những vấn đề phát sinh từ các nguyên nhân khác nhau trong nhiều ngành công nghiệp – từ linh kiện bán dẫn, xe hơi, hàng tiêu dùng điện-điện tử, dụng cụ y tế, phần mềm tin học, hàng nội –ngoại thất đến dịch vụ tài chính. Qua đó, họ đã đúc kết và đưa ra sáu ảo tưởng mà các giám đốc phát triển sản phẩm thường mắc phải đồng thời đề xuất các hướng vượt qua vấn đề này.
Ảo tưởng thứ 1: Tận dụng cao mọi thời gian của nguồn lực sẽ cải thiện kết quả, tốc độ và năng lực chạy dự án.
Trong quá trình nghiên cứu và tư vấn công việc, các nhà nghiên cứu đã thấy rất nhiều công ty cố gắng giao việc và tận dụng toàn bộ nguồn lực phát triển sản phẩm. Thông qua khảo sát ở công ty Donald trong khoá thực hành giám đốc điều hành của viện công nghệ California, người ta thấy rằng trung bình các giám đốc phát triển sản phẩm giữ và dùng trên 98% nguồn lực. Điều logic dường như rõ: các dự án kéo dài khi người ta không làm việc hết 100% thời gian. Và do đó, việc giữ cho tổ chức phát triển sản phẩm luôn bận rộn sẽ làm cho tiến trình dự án diễn ra nhanh hơn và hiệu quả hơn khi so với cái khác không dùng hết thời gian chạy của các nguồn lực.
Nhưng trong thực tế, cái logic này lại không xảy ra. Các nhà tư vấn thấy rằng tốc độ và hiệu quả của các dự án này cũng như đầu ra của chúng tỷ lệ nghịch với việc điền kín thời gian công việc cho các nhân viên phát triển sản phẩm. Việc tận dụng triệt để nguồn lực có hiệu ứng ngược do các giám đốc này đã không đánh giá đúng mực 03 nguyên nhân chính:
- Họ không tính đến khả năng biến đổi bên trong của công việc phát triển sản phẩm. Rất nhiều khía cạnh của phát triển sản phẩm là không dự đoán được: khi nào dự án đến, những nhiệm vụ đơn lẻ / cá nhân nào chúng sẽ cần, và cần trong bao lâu để những công nhân chưa bao giờ trải qua có thể giải quyết những nhiệm vụ đó khi chạy dự án. Tuy nhiên, các công ty thì đang lại rất quen với các quá trình lặp đi lặp lại trong sản xuất và chuyển vận, nơi mà công việc không thay đổi nhiều và ít có thất thường. Các quá trình trong sản xuất có ứng xử theo phương cách trật tự khi tăng sử dụng nguồn lực- tài nguyên. Nghĩa là nếu tăng 5% việc thì sẽ làm tăng thêm 5% thời gian cần để hoàn tất công việc.
Các quá trình có tính biến động cao sẽ ứng xử rất khác. Khi tăng sử dụng nguồn lực lên, sự chậm trễ kéo dài đáng kể. Thêm vào 5% việc, thời gian cần có để hoàn tất nó có thể tăng 100%. Nhưng chỉ có ít người hiểu được hiệu ứng này.
Theo hiện trạng, qua làm việc với hàng trăm nhóm phát triển sản phẩm, hầu hết họ phạm phải vấn đề này rõ rệt. Để hoàn tất toàn bộ dự án kịp lúc mà không bội chi ngân quỹ, nhiều tổ chức đã phải cần tới thêm 50% nguồn lực so với hiện có.
Điều này là thực vì sự biến động là kết quả của việc thiếu kỷ luật , và một số nhiệm vụ phát triển sản phẩm ( như thiết kế các chi tiết cho một nguyên mẫu máy bay hoặc thừ nghiệm lâm sàng) đang có kèm theo nhiều công việc mang tính lặp lại. Nhưng ngay cả nếu một vài việc là có thể dự đoán kết quả , khi nó bị kết hợp với những công việc không thể dự đoán, người ta sẽ thấy các vấn đề “xếp hàng” chờ nhau.
- Họ không hiểu hiệu ứng xếp hàng tác động đến tính năng kinh tế. Tận dụng cao nguồn lực gây ra các hàng chờ đợi dài đằng đẳng trong dự án. Khi một việc được hoàn tất một phần thì phần đứng yên ngốn thời gian trống để chờ cho đủ công lực mới có thể xuất phát tiếp được sẽ dẫn đến tổng thời gian chạy dự án bị tăng lên. Các hàng xếp chờ cũng trì hoãn sự phản hồi làm cho người công tác phát triển sản phẩm phải chạy theo lộ trình thiếu năng suất với thời gian kéo dài hơn. Chúng làm khó cho công ty trong việc hiệu chỉnh theo nhu cầu thị trường và dò ra điểm yếu sản phẩm trước khi quá muộn. Trớ trêu thay, các vấn đề này là đang xảy ra chính xác ở những giám đốc đang nghĩ rằng tận dụng càng nhiều thời gian làm việc của nguồn lực là giúp họ tránh áp lực về tiến độ và tiền bạc khi làm dự án.
Ngay cả khi các giám đốc biết là họ đang tạo ra các hàng chờ đợi, họ cũng hiếm khi nhận thức được về chi phí kinh tế. Mặc dầu chi phi đó có thể định lượng được, nhưng phần lớn các công ty không tính đến nó. Các giám đốc cần cân nhắc đong đo giữa chi phí xếp hàng chờ với chi phí chạy dự án dưới công suất để tìm đúng sự cân bằng.
-Trong phát triển sản phẩm, lượng hàng tồn kho / chi tiết đang làm là hầu như không thấy rõ. Hàng chờ trong sản xuất bao gồm các đồ vật vật lý và khi khối lượng hàng tồn trong nhà máy tăng gấp đôi, các thứ này hiển hiện rõ rệt. Nhưng trong phát triển sàn phẩm, nó lại không có triệu chứng như trường hợp trên vì hàng hoá / tài sản là các thông tin như hồ sơ thiết kế, các thủ tục thí nghiệm-kiểm nghiệm-kiểm tra và các kết quả, các chỉ thị để xây dựng các nguyên mẫu. Một khi lượng thông tin này tăng gấp đôi trong một quá trình kỹ thuật, người ta sẽ không nhìn thấy có một tín hiệu vật lý nào cho hiện trạng đó (nghĩa là các cái gì đó hiện hữu để thấy được sự thay đổi). Hơn nữa, do các tiêu chuẩn kế toán yêu cầu hầu hết các tài sản / hàng hoá của R&D phải được thực hiện ở giá trị zero, nên các báo cáo tài chính không cho thấy sự quá mức lượng thông tin tồn cần xử lý trong phát triển sản phẩm.
Rất khó để chiến đấu với một vấn đề không thể thấy hoặc đo lường trực tiếp. Hãy xem một tình huống ở một công ty dược. Cách đây vài năm, trưởng bộ phận tìm kiếm dược liệu mới được chỉ định thực thi các dự án đã gặp một tình huống tiến thoái lưỡng nan. Giống như các vị tiền nhiệm điều hành lâu năm ở tổ chức R&D, anh ta cố gắng tìm cách để làm cho các nhà khoa học có thêm nhiều sáng kiến và đổi mới hơn. Vị giám đốc này muốn họ phải thí nghiệm nhiều hơn trên các hợp chất hoá học mới để xem coi nó có thể tạo ra các thuốc mới hay không. Đồng thời họ cũng phải loại bỏ những ứng viên không có tiềm năng dược liệu càng sớm càng tốt. Tuy nhiên, bước tiến hành thí nghiệm trên các tổ chức sống lại là trách nhiệm của bên thử nghiệm trên động vật, nơi mà vị giám đốc này không có quyền kiểm soát và điều hành.Bộ phận thử nghiệm trên động vật hoạt động như một trung tâm chi phí theo hiệu suất. Người ta đánh giá nó qua cách nó dùng tài nguyên thử nghiệm hiệu quả như thế nào. Điều này dẫn đến việc tận dụng cao độ thời gian nguồn lực. Hậu quả là các nhà khoa học bên nhóm tìm kiếm dược chất đã phải đợi các kết quả thử nghiệm trên động vật từ ba đến bốn tháng trong khi nó chỉ tốn dưới một tuần làm thử nghiệm. Tổ chức thử nghiệm được gọi là “quản lý tốt” đó đã làm cản trở tiến độ của đơn vị tìm kiếm dược chất.
Giải pháp hiển nhiên cho các vấn đề như thế là phải cung cấp một vùng đệm năng suất/năng lực trong các quá trình mà nó có sự biến động cao độ. Một số công ty hiểu sâu rõ về vấn đề này. Hàng thập niên qua, công ty 3M đã chỉ lên kế hoạch cho các nhà phát triển sản phẩm ở 85% công suất của họ. Và Google nổi tiếng với 20% thời gian của nó về việc cho phép các kỹ sư có một ngày làm trong tuần được làm bất cứ điều gì họ muốn trong công việc. Đây là một thực hành tạo ra năng suất phụ khi có một dự án bị trễ hơn so với kế hoạch. Tuy nhiên, theo kinh nghiệm của các nhà tư vấn quản trị, các giải pháp này hoàn toàn khó thực hiện ở các tổ chức khác. Các tổ chức có thể chống lại sự cám dỗ của việc tận dụng, khai thác đến phần còn lại của năng suất thích hợp ở nhân viên-bộ phận. Các giám đốc bắt đầu công việc một cách linh động hơn ở những nơi nào mà họ thấy có thời gian trống.
Nhưng vẫn còn có những giải pháp khả dĩ khác:
Thay đổi hệ thống kiểm soát. Đối với các công ty dược, điều này liên quan đến sắp xếp đưa những mục tiêu của nhóm thử nghiệm trên động vật vào chung với các mục tiêu của đơn vị tìm kiếm dược chất. Như vậy, công ty có thể tưởng thưởng cho nhóm thử nghiệm trên động vật về những đáp ứng kịp thời (thời gian từ lúc yêu cầu đến lúc hoàn tất) hơn là buộc tận dụng mọi thời gian của nguồn lực này.
Tăng công suất có chọn lọc. Việc thêm nguồn lực vào những nơi có tỷ lệ tận dụng thời gian cao trên 70% sẽ làm giảm rõ rệt thời gian chờ đợi. Nếu công ty dược thực hiện điều này ở đơn vị thử nghiệm trên động vật, công ty có thể nhận phản hồi về kết quả của các hợp chất hoá học mới nhanh hơn. Ở những nơi thử nghiệm tiến hành bằng mô hình và mô phỏng với máy điện toán, việc gia tăng công suất thường tương đối rẻ bởi nó chỉ liên quan đến việc mua thêm các trang thiết bị máy tính và bản quyền phần mềm.
Giới hạn số lượng các dự án có hiệu lực. Nếu công ty dược không thể tăng công suất ở đơn vị thử nghiệm, công ty có thể giảm tỷ lệ tận dụng thời gian công việc bằng cách giảm số lượng các dự án có hiệu lực về khảo sát các hợp chất hoá học mới. Phương pháp đặt một giới hạn cứng rắn lên những gì đang diễn ra trong một dự án phát triển sản phẩm thường tạo kết quả tập trung sắt bén hơn và rõ ràng các ưu tiên hơn.
Làm cho các tài sản/ hàng hoá đang lưu thông trong quá trình trở nên dễ thấy hơn. Một phương pháp là dùng bảng theo dõi tiến độ để có thể thấy được điều này. Những công cụ này tạo ra môt số các biểu mẫu nhưng điều chủ chốt là việc sắp xếp các đánh dấu vật lý, như tờ ghi chú hoặc đánh dấu, giúp hiển thị rõ tiến độ công việc của một dự án phát triển. Một bảng theo dõi như vậy sẽ hiển thị tất cả trạng thái của những việc đang làm bên trong dự án. Nó sẽ là trọng tâm của đội trong quá trình quản lý. Đội có thể dùng 15 phút hợp đứng mỗi ngày xung quanh các bảng này để phối hợp các nỗ lực và duy trì công việc luôn đi tới.
