Thứ Hai, ngày 20 tháng 10 năm 2014


Càng nhiều phỏng vấn “giữ người”, càng ít phỏng vấn “thôi việc”

Phỏng vấn “giữ người” là một công cụ hữu ích cần có trong bộ các công cụ tác nghiệp của các giám đốc, dẫu rằng các giám đốc phải để ý đến những nét khác biệt quan trọng để thành công.

Hầu hết các nhà quản lý nhân viên tài năng đã hỏi qua câu hỏi: "Tại sao các bạn ra đi? Và là một người quản lý , tôi có thể làm những gì để giữ cho bạn ở đây? "

Hai câu hỏi thường là trung tâm của cuộc phỏng vấn “thôi việc” – một cơ chế mà nhà quản lý nhân viên tài năng sử dụng trong khoảnh khắc cuối cùng của một nhân viên để thu thập một sự hiểu biết sâu sắc hơn về những lý do họ thôi việc, đôi khi trong một nỗ lực để xác định một vấn đề lớn hơn và giảm bớt mối đe dọa tiêu hao nhân lực thêm.

Nhưng thường áp dụng phương pháp này không đủ hiệu quả; bởi ở thời điểm diễn ra cuộc phỏng vấn thôi việc, người lao động đã ra quyết định, và hiếm khi nào họ đảo ngược quyết định của mình. Nó chỉ đơn giản là quá muộn.

May mắn thay, biện pháp thay thế không đòi hỏi một sự thay đổi lớn trong tư duy. Thay vào đó, các cuộc đối thoại diễn ra tạo một chuyển đổi tương tự như  trong vòng đời một nhân viên, và được cho là hiệu quả hơn phỏng vấn “thôi việc”.

Các nhà quản lý sẽ là khôn ngoan để tìm hiểu nghệ thuật của cuộc phỏng vấn ở tại đây. Một cách đơn giản,càng nhiều các cuộc phỏng vấn “giữ người”,càng ít phải tiến hành các phỏng vấn “thôi việc”. Hơn nữa, các cuộc đối thoại với chủ đề  "Điều gì sẽ giữ chân bạn ở đây?"  là thích hợp hơn để thúc đẩy một văn hóa nhân viên gắn bó với công ty mà các tổ chức phải có để tồn tại và phát triển trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng tăng giữa các công ty, tổ chức về nguồn nhân viên tài năng.

Nhiều người rời khỏi công ty vì không ai hỏi họ những gì có thể giữ họ ở lại hoặc điều gì sẽ lôi kéo họ đi. Thay vì hỏi, nhiều nhà quản lý lại đoán những gì là tốt nhất để giữ chân nhân tài của họ - và điều họ đoán thường sai.

Trong một môi trường phỏng vấn định hướng theo “kết thúc việc”, việc hỏi nhân viên về điều gì sẽ giữ chân họ là nực cười vì họ giờ đã có một chân bước ra khỏi cửa rồi.

Tại sao những nhà quản lý tài năng thường toàn đặt câu hỏi có hiệu quả sai thời điểm vậy? Đây là thời điểm để thay đổi suy nghĩ rằng sử dụng các cuộc phỏng vấn “giữ người” như biện pháp khắc phục.

Một cuộc phỏng vấn “giữ người”  đơn lẻ với một nhân viên quý giá là không đủ. Các nhà quản lý thành công thường hỏi sớm và thường xuyên. Họ lắng nghe cẩn thận các câu trả lời và sau đó đồng hành với nhân viên để giúp họ có được những gì họ muốn và cần để duy trì năng suất, sự gắn bó và hạnh phúc như các thành viên khác của tổ chức.

Để chắc chắn, các nhà quản lý cần được giúp đỡ. Mặc dù phỏng vấn”giữ người” có hình thức đơn giản như thế nhưng các nhà quản lý có thể miễn cưỡng đề cập tới chủ thể với một loạt các lý do. Đối với một số nhà quản lý, việc thực hiện một cuộc phỏng vấn “giữ người”  có thể đẩy họ vào một cuộc đối thoại đơn giản là họ không muốn có hay lo sợ họ có ít quyền lực để giải quyết. Giả như nếu nhân viên nói rằng anh ta cần nhiều tiền hơn hoặc thăng tiến thì mới ở lại thì sao?
Đây là mối quan tâm lo lắng hợp lệ đáng lưu ý. Nỗi sợ khi không có khả năng đáp ứng theo yêu cầu của một nhân viên có thể nhận thấy được trong cách các nhà quản lý nói chuyện ở các buổi đối thoại quan trọng với nhân viên.

Nghệ thuật ứng xử

Vậy, các nhà quản lý nhân viên  tài năng nên bắt đầu từ đâu?

Đầu tiên, việc tiến hành một cuộc phỏng vấn “ giữ người” đòi hỏi sự công nhận quá trình nhiều sắc thái. Nhu cầu cấp bách nhất đi kèm trong các loại câu hỏi được đưa ra.

Hãy xem xét hai ví dụ:

"Công việc nào của bạn làm cho bạn nhảy ra khỏi giường vào buổi sáng?" Câu hỏi này gợi lên một hình ảnh ngay lập tức và tạo cho các nhân viên suy nghĩ về lý do tại sao người đó vui mừng về việc đi làm. Đó là một câu hỏi bất ngờ về sự hài lòng công việc, và nó thường tạo ra một số phản hồi thú vị: "Dự án tôi đang làm việc " hoặc "Tôi yêu thích các đồng nghiệp của tôi" hoặc “ý tưởng của thông điệp ngày thứ Sáu của tôi khiến tôi hành động." Người quản lý sẽ tìm hiểu thêm  về nhân viên này chỉ bằng cách hỏi câu hỏi này.

"Điều gì làm cho bạn nhấn nút báo lại của đồng hồ báo thức?" Đây là một cách an toàn để hỏi nhân viên những gì họ không thích lắm về công việc. Nhân viên có thể trả lời câu hỏi này bằng nhiều cách: Câu  "Tôi chỉ không phải là một người dậy sớm" có thể là một cách. Trong trường hợp này, có lẽ người quản lý có thể linh động một chút về thời gian bắt đầu làm việc. Hoặc có thể cho phép họ kiểm tra email từ nhà, hay cho phép họ làm tự do sau giờ cao điểm.

Một nhân viên tài năng cho biết ông sợ hãi cuộc họp nhân viên vào buổi sáng thứ hai và do đó trì hoãn giờ đi làm của mình để làm tránh tham gia buổi họp cho càng nhiều càng tốt. Vậy nên chăng cuộc họp nhân viên có thể ngắn hơn hoặc dời qua thời điểm khác?

Bên cạnh "Cái gì sẽ giữ chân bạn ở đây?”,  một số câu hỏi phỏng vấn hiệu quả mà các nhà quản lý có thể hỏi:

    - Nếu bạn trúng số và xin nghĩ việc, những gì bạn sẽ nhớ nhất về công việc của bạn đã làm ở đây?
    - Nếu bạn có cây đũa thần, những gì bạn sẽ thay đổi về bộ phận, nhóm hoặc tổ chức này?
    - Là người quản lí của bạn, những gì tôi có thể làm nhiều hơn một chút hoặc ít hơn một chút?
    - Những gì chúng tôi có thể làm gì để hỗ trợ mục tiêu nghề nghiệp của bạn?
    - Làm những gì bạn muốn tìm hiểu năm nay?
    - Điều gì làm cho một ngày làm việc của bạn trở nên tuyệt vời?
    - Bạn có nhận được đủ sự công nhận? Làm thế nào để bạn muốn được công nhận?

Cuối cùng, các nhà quản lý cần phải tìm các câu hỏi phỏng vấn “giữ người” cho họ và nhân viên của họ.

Tuy nhiên, nội dung của cuộc phỏng vấn “giữ người” chỉ là một nửa “trận chiến”. Làm thế nào đặt ra câu hỏi và cách thức mà các nhà quản lý lắng nghe cũng quan trọng như những câu hỏi được đưa ra để hỏi.

Các nhà quản lý có thể bắt đầu bằng cách nói, "Bạn rất quan trọng với tôi và với đội bóng này. Tôi không thể tưởng tượng mất bạn. Không ngôn từ nào diễn tả đủ điều tôi muốn nói với bạn. Nhưng tôi muốn biết những gì sẽ giữ cho bạn ở đây và những gì có thể lôi kéo bạn đi ngay bây giờ hoặc trong tương lai. Cái gì bạn đang tìm kiếm từ công việc hay từ tôi như một người quản lý? "
Sau đó, họ cần phải lắng nghe tích cực vào các câu trả lời cho. "Liệu anh ta muốn có một cơ hội để tìm hiểu cái gì mới? Hay phải chăng cô ấy muốn tiếp xúc với các đội điều hành cấp cao? "

Ngoài chỉ đơn giản là lắng nghe, làm thế nào các nhà quản lý trả lời - bằng lời nói và không lời - và những gì họ nói hay không nói cũng rất quan trọng. Câu trả lời như "đó là không thực tế" hoặc "cho tôi biết lý do tại sao bạn có giá trị thế" hoặc "bạn là người đã đạt đỉnh" sẽ ngăn chặn các cuộc đối thoại và làm nhân viên nghêu lên.

Thay vào đó, các nhà quản lý nên cố gắng nói sự thật về những rào cản để nói "Có" trong khi thể hiện rằng họ quan tâm đủ để có được sáng tạo và làm ra nỗ lực để giúp nhân viên có được những gì họ thực sự muốn.

Những gì các nhà quản lý hỏi và cách họ đáp lại trong một cuộc phỏng vấn ở sẽ quyết định kết quả của sự tương tác quan trọng này. Một tình huống giả thuyết minh họa cho điều này. Huỳnh thiết lập một cuộc họp với trợ lý của mình, Hiền, cho sáng thứ Hai. Sau một cuộc trò chuyện ngắn về những ngày cuối tuần, Huỳnh nói, "Hiền - em rất quan trọng với tôi và với tổ chức này. Tôi không chắc tôi đã trực tiếp hoặc thường nói với em điều này nhưng em thực sự đang có ý nghĩa. Tôi không thể tưởng tượng nếu mất em. Vì vậy, tôi muốn biết những gì sẽ giữ cho em ở đây, và những gì có thể lôi kéo em đi?"

Hiền lộ chút ngạc nhiên, nhưng cảm thấy hãnh diện. Cô ta suy nghĩ một lúc rồi nói: "Anh biết đấy, tôi mong muốn di chuyển lên trong tổ chức tại một số điểm, và tôi rất muốn có một số tiếp xúc với các đội cấp cao. Tôi muốn xem cách họ hoạt động để làm tốt hơn các bảng báo cáo, và tôi muốn họ hiểu tôi nữa. "Huỳnh trả lời," Tôi có thể đưa em với tôi vào một số cuộc họp nhân viên cấp cao. Bắt đầu như vậy nha em? " Hiền nói," Thế thì thật tuyệt vời! "

Huỳnh đáp ứng theo yêu cầu của Hiền một tuần sau đó.

Nhưng sự đời nó không phải lúc nào cũng đơn giản.Điều gì nếu các nhà quản lý không thể cung cấp cho họ những gì mọi người muốn? Nhiều nhà quản lý không  hỏi vì họ sợ một trong hai phản ứng thông thường: yêu cầu tăng lương hay thăng chức. Họ có thể không có khả năng cung cấp những yêu cầu trên - ít nhất là trong tương lai gần.

Vì vậy, những gì họ nên làm đây ?



Sử dụng bốn bước sau như điểm khởi đầu:

     1-Hãy cho nhân viên biết họ đang có giá trị. "Bạn đang có giá trị và nhiều hơn nữa đối với tôi."
     2- Nói sự thật về những trở ngại bạn phải đối mặt trong việc đáp ứng yêu cầu của họ. "Tôi rất muốn nói có, nhưng tôi sẽ cần phải điều tra khả năng. Tôi thành thật là tôi không chắc chắn những gì tôi có thể làm ngay lập tức do vấn đề cắt giảm ngân sách xảy ra gần đây. "
     3- Quan tâm đến việc xem xét yêu cầu của họ. "Tôi nghe thấy yêu cầu của bạn. Hãy để tôi  xem xét nó và chúng ta gặp nhau vào thứ sáu một lần nữa để bàn về các khả năng. "
     4- Hỏi thêm, “Còn điều gì nữa? " “Bên cạnh đó, Hiền, những gì khác quan trọng đối với em? Những gì khác em đang hy vọng? "

Nếu bạn hỏi bốn lần "những gì khác?", bạn có khả năng có được hai đến ba yêu cầu mà bạn có thể cung cấp. Mặc dù tiền lương là quan trọng, mọi người muốn nhiều hơn từ công việc chứ không chỉ là lương hướng. Trong thực tế, theo số liệu khảo sát liên tục của nhiều công ty săn đầu người, trong số  năm yếu tố hàng đầu của việc “ở lại” thì có bốn yếu tố nằm trong vòng kiểm soát được của nhà quản lý.

Các yếu tố hàng đầu là:

- công việc đầy thách thức hay có ý nghĩa thú vị;
- được công nhận, có giá trị và được tôn trọng;
- quản lý có tính chất hỗ trợ / ông chủ tốt;
- phát triển nghề nghiệp, học tập và phát triển;
- vị trí công việc;
- an ninh và ổn định công việc;
- lương công bằng;
- môi trường làm việc linh hoạt;
- tự hào về tổ chức, nhiệm vụ hoặc sản phẩm của mình;
- vui vẻ, môi trường làm việc thú vị;
- làm việc với các đồng nghiệp nổi tiếng hoặc khách hàng lớn;
- có lợi ích tốt từ công ty ngoài lương;
- lòng trung thành và cam kết với đồng nghiệp hay sếp.

Đong đo Văn hóa


Cuối cùng, làm thế nào để khác biệt văn hóa diễn ra trong chiến lược gắn bó nền tảng này? Ví dụ, trong một số nền văn hóa, chẳng hạn như ở Nhật Bản hay Hàn Quốc, việc đặt câu hỏi không được khuyến khích trong môi trường kinh doanh. Nếu ông chủ đã phải nói, "Bạn nghĩ gì?" Cấp dưới có thể chỉ đơn giản nói, "Vâng."

Những người quản lý lãnh đạo trong một nền văn hóa với các ước lệ khác nhau về truyền thông có thể phải tìm con đường vòng. Một số nhà quản lý đã sử dụng các cuộc điều tra vô danh hoặc giao người khác nhiệm vụ đi hỏi. Ví dụ, một công ty toàn cầu giấu tên cho câu chuyện này đã thuê một đội ngũ chuyên gia tư vấn bên ngoài để tiến hành phỏng vấn “giữ người” với nhân viên chủ chốt trong tổ chức. Tất cả những người được phỏng vấn đã có một cơ hội để đọc các bảng ghi của các cuộc phỏng vấn của mình và làm bổ sung hoặc xóa bỏ. Họ phê duyệt chốt lại. Sau đó, hồ sơ mật đã được trao cho các nhà quản lý của họ.

Một nhà quản lý nói rằng ông thà có cuộc nói chuyện song phương, nhưng ông biết nó có thể làm một số nhân viên của mình rất khó chịu. Cái cách đi đường vòng đã giúp ông ấy có được những gì mình cần một cách an toàn và hiệu quả cho đội ngũ làm việc đa văn hóa của mình.

Ngay cả với những trở ngại như vậy, tìm cách để tìm hiểu những gì nhân viên cần trong quá trình lao động của họ - và không phải ở điểm kết thúc của quá trình - là rất quan trọng. Các nhà lãnh đạo thận trọng nên dừng lại việc đoán những gì sẽ tiếp tục giữ cho nhân viên hàng đầu của họ hạnh phúc. Phỏng vấn giữ người là một công cụ hiệu quả. Bạn nên dành thời gian để bắt đầu một cuộc đối thoại; đừng cho rằng bạn biết những gì nhân viên muốn.

Đưa ra câu hỏi đơn giản là cách tìm kiếm sự gắn bó và duy trì quan trọng nhất. Hỏi không chỉ sẽ làm cho nhân viên tài năng cảm thấy họ có giá trị, mà các câu trả lời của họ sẽ cung cấp thông tin cho các nhà quản lý  để tùy chỉnh các chiến lược cần thiết để giữ chân nhân viên.

Thứ Bảy, ngày 09 tháng 8 năm 2014

Giám đốc Quan hệ nhân viên- Bạn là ai? Làm gì?



Cơ bản thì vị trí này liên quan đến mảng Quan hệ Lao động- Industrial Relation của Nhân sự. Đây là vị trí có rất nhiều thách thức. Tuỳ theo tình hình thực tế của từng công ty mà mảng này sẽ được “gộp” vào trong trách nhiệm của Giám đốc nhân sự hay sẽ tách thành một bộ phận riêng, vị trí riêng.

Các nhà đầu tư từng có nhận định giống nhau như thế này: “Mình không sợ thiếu vốn, mình cũng không sợ cạnh tranh, mình sợ nhất là nội bộ lục đục”. Với nhiều nhà quản trị ở các công ty ngày nay, nhận định này là rất đúng. 

Công ty (hoặc bất kỳ một tổ chức nào) đều chứa đựng trong nó 3 mối quan hệ chính: -Quan hệ luật pháp với Nhà nước (hiểu là quan hệ giữa công ty với Nhà nước, quan hệ giữa Người lao động với Nhà nước). -Quan hệ Người lao động (NLĐ) –Người sử dụng lao động (NSDLĐ). -Quan hệ giữa NLĐ với nhau. 

Đương nhiên, còn có các mối quan hệ khác như quan hệ công ty – cổ đông, công ty – đối tác, công ty – công chúng…nhưng những mối quan hệ này không có tính chi phối đến hoạt động sản xuất –kinh doanh của doanh nghiệp một cách thường xuyên và chặt chẽ như ba mối quan hệ trên.

Về cơ bản, Quan hệ Lao động -Industrial Relations chịu trách nhiệm “theo dõi” ba mối quan hệ trên. Tuy nhiên, trong ba quan hệ trên, quan hệ giữa NLĐ-NSDLĐ và quan hệ giữa NLĐ với nhau là hai quan hệ quan trọng nhất. Trong rất nhiều trường hợp, nó ảnh hưởng đến cả sự tồn vong của doanh nghiệp. Do vậy vị trí công việc Quan hệ Lao động về thực chất là quản lý và tạo điều kiện để quan hệ NLĐ-NSDLĐ; quan hệ giữa NLĐ với nhau được trơn tru và thông suốt. Nói cách khác, Quan hệ Lao động giờ chỉ tập trung vào NLĐ và NSDLĐ nên nó được gọi là Quan hệ nhân viên -Employee Relations.

Vậy nhiệm vụ chính của vị trí Quan hệ nhân viên -Employee Relations là gì? 

Tuỳ theo sự điều chỉnh ở từng công ty nhưng tựu trung lại, nhiệm vụ cốt yếu nhất của vị trí này là giúp ổn định tổ chức bằng việc thông suốt –dung hòa các mối quan hệ thông qua việc tăng cường truyền thông và phản hồi

Thực tế, trong công ty, luôn luôn tồn tại những bất mãn, những “ức chế không hài lòng” trong đội ngũ nhân sự, từ việc: “tôi thấy chính sách huấn luyện-tuyển dụng không hợp lý”, “tôi không hiểu tại sao công ty lại ra quy định kỷ luật kỳ cục như vậy” (giống như vụ “kỷ luật công nhân ăn trong giờ làm việc”) hay “sếp tôi đánh giá tôi không công bằng” hay “công ty gì mà chẳng có tình nghĩa gì hết”v.v... Những ức chế này không phải lúc nào cũng được thảo luận thẳng thắn, công khai và rõ ràng. Nếu không được giải quyết, nó sẽ cản trở sự hợp tác của nhân viên. Hậu quả là hiệu quả hoạt động của tổ chức sẽ xuống dốc không phanh. Và trong nhiều trường hợp, tổ chức phải trả một cái giá rất đắt. Vì vậy, tổ chức cần phải “quản lý” nó. Đó là chức năng chính của Quan hệ nhân viên- Employee Relations Lúc này, vị trí “Quan hệ nhân viên” sẽ phải tăng cường cũng như chủ động lắng nghe phản hồi của nhân viên, chuyển nó tới các bộ phận có liên quan và hỗ trợ phản hồi kịp thời. Trong nhiều tình huống, nếu các phản hồi này không hiệu quả, hoặc quá tiêu cực, thì phải dự tính đến việc điều chỉnh bố trí nhân sự (Staffing Plan) (ví dụ như: tuyển mới hay điều chuyển người để hai người có mâu thuẫn không gặp mặt nhau hoặc kiểm soát các nhân viên có quan hệ họ hàng v.v...). 

Rồi vị trí này phải dự báo được “tình hình” trước các “thay đổi”, các phản ứng của nhân viên trong những tình huống có thể xảy ra (như thay đổi các chính sách nội bộ, kết quả xét lương hàng năm, xử lý kỷ luật, tranh chấp lao động, v.v…) 

(Nếu ai đã đã từng làm ở khối Nhà máy, chắc sẽ hiểu bộ phận HR như ngồi trên đống lửa như thế nào mỗi khi tới đợt xét lương hàng năm hay lương tối thiểu thay đổi. Vấn đề là không phải công nhân nào cũng hiểu về lương tối thiểu hay nhân viên nào cũng hiểu về hệ thống lương hay quỹ lương. Đã vậy những thông tin về lương rất nhạy cảm và lan truyền rất nhanh. Nếu bộ phận HR không “cứng”, không thông báo rõ ràng và kịp thời, không giải thích rốt ráo thì hậu quả sẽ rất tai hại (chắc mọi người cũng biết là mỗi lần điều chỉnh lương tối thiểu hay có xét lương là số vụ đình công –lãn công – ăn cắp ở các khu công nghiệp tăng cao).

Vậy ai sẽ đảm nhiệm nếu không có vị trí này?: 

Sẽ có 3 đối tượng chia sẻ công việc này (nếu công ty không thiết kế vị trí riêng biệt) 

Thứ nhất: Bộ phận HR: xử lý các xung đột có tính vi phạm kỷ luật, vi phạm nội quy 

Thứ hai: Trưởng các bộ phận: xử lý các xung đột có tính cá nhân trong nội bộ phòng ban mình 

Thứ ba: Công đoàn: xử lý các xung đột tập thể. 

Một khi công ty đã xác định rõ chiến lược kinh doanh-sản xuất gắn liền với tổ chức nhân lực chuyên nghiệp thì mảng Quan hệ Nhân viên này được phân lập riêng với vai trò-chức hạn rõ rệt. 

Một câu hỏi khác đặt ra là: “Nó là nhiệm vụ của bên Phòng Nhân sự mà sao phải tách thành một vị trí riêng biệt?” 

Có 3 lý do chính: 

1.Khối lượng công việc phải gánh: khối lượng công việc của bộ phận HR, nhất là giám đốc Nhân sự rất nặng trong khi nhiệm vụ này đòi hỏi phải theo sát tình hình của cả lực lượng lao động (cũng rất nặng) nên việc kiêm nhiệm gần như không mang lại hiệu quả là mấy. 

2.Tính độc lập, khách quan và chủ động: Phòng Nhân sự cũng là một nơi bị than phiền rất nhiều nên nếu kiêm nhiệm sẽ khó mà xử lý khách quan và công bằng. Ở rất nhiều công ty, có một tình trạng là công-nhân-viên không hài lòng với các quy định, chính sách của Phòng Nhân sự nhưng họ không phản ánh được vì chính bộ phận Nhân sự cũng là nơi tiếp nhận và xử lý các phản ánh này. 

3. Không phải mọi than phiền, mọi chính sách, Phòng nhân sự đều có thể hiểu một cách thấu đáo, ví dụ như những than phiền về mức thưởng, về người được xét thưởng năng suất, về bố trí công việc, các đơn thư tố cáo và các xung đột quan hệ trong nội bộ phòng ban khác…Những trường hợp này phòng Nhân sự rất khó can thiệp. 


Tham khảo: Job Description of Employee Relations Manager

 Overview

 Employee Relations covers all communications between the business and employees from an HR perspective. Employee Relations is responsible for designing, implementing and developing an employee relations strategy which is aligned with business needs, in order to ensure that the organization meets their objectives. The Employee Relations manager is tasked with supporting the organization in the creation of a fair, respectful and diverse culture that enables employees to contribute their very best to the business. Support the implementation and sustainability of the newly defined values of membership, high performance and all in –stronger together. Previously known as Industrial Relations, Employee Relations (or ER) can mean different things to different people. Traditionally associated with public-sector organisations as they are more likely to have relationships with trade unions, the ER Manager will act as a bridge between the organisation and the employee though the consultation process. While trade unions are less common in the private sector, they do exist in retail, transport and banking. Even without trade unions, all organisations will require some form of dispute mediation with conflict and grievance resolution, including managing the redundancy process. 

Responsibilities

• Drive and oversee proactive employee relations initiatives within the organization 
• Lead on the employee relations aspects of proposed changes to the business structure
• Contribute to the development of the Human Resource function by developing an employee relations strategy that is aligned with business needs and supports organizational initiatives 
• Advise and support all parts of the business on employee relations matters to ensure effective management. Issues include: corrective actions, disciplinary concerns, grievances, performance issues and terminations. 
• Create efficient processes and timely follow up that is responsive to the organization and includes calls, emails and proper documentation. 
• Stay up to date with current ER legislation and ensure this is updated in the company’s Human Resource policies and procedures manual. 
• Serve as a liaison between employees and managers 
• Support the marketing department in the contribution of employee relations information and staff news 
• Assist in handling of ticketing system 
• Serve as the main contact for employees mandated to Employee Assistant Program’s 

Fields 

• changes to workforce planning 
• employment contracts • discrimination 
• terms and conditions of employment 
• managing employee participation in management decisions 
• dealing with conflict and grievance resolution 
• trade unions 
• collective bargaining and health and safety/employee wellbeing 

 Employee Relations Manager is not only about dealing with problems when they occur, it also involves managing employee relationships to achieve a better dynamic across the organisation. Employee Relations Manager can help to achieve a better performance from the workforce through:
• Involvement consultation and gaining buy-in on important business decisions 
• Commitment understanding and committing to the objectives of the business as a whole 
• Engagement in a combination of both, also known as organisational citizenship.

Thứ Ba, ngày 05 tháng 11 năm 2013


Học cách tự tạo cảm hứng cho chính mình


Ngày đầu tiên đi làm cho công ty nước ngoài, tôi được một chuyên gia truyền cho tôi một cảm hứng mà sau này tôi vẫn không thể nào quên.

Số là ông ấy quyêt định viết cho CEO một lá thư thách thức ông ấy xem xét lại vấn đề ông ấy có thể là tâm điểm rắc rối trong việc chậm ra quyết định triển khai huấn luyện nguồn lực kỹ thuật trong công ty. Sự thẳng thắn của chuyên gia này đưa đến thành công trong việc tạo cảm hứng cho CEO làm thay đổi. Từ đó, tôi hay tự vấn mình về sự bộc trực của chuyên gia này. Bản chất con người thường hay cố né tránh những vần đề xung đột, nhưng chuyên gia này đã cho tôi một dũng cảm để nói thẳng những vấn đề khó khăn, ngay cả trong một sô trường hợp nó có thể gây rủi ro cho quan hệ giữa tôi với các đồng nghiệp và thân chủ tôi.

Không phải mọi người vào thời điểm đó đều cảm thấy được truyền cảm hứng từ vị chuyên gia này. Một sô người trong họ nghĩ rằng ông ta là thô lỗ, gây chia rẽ, không có tính cách ngoại giao tốt trong công việc. Còn đối với những người khác như tôi đã được truyền cảm hứng thì thường có một câu hỏi quan trọng trong đầu mình là “Tôi đã làm được những gì từ cảm hứng này?”

Sự cảm hứng chỉ bắt đầu hữu ích khi tinh thần ta bị buộc phải suy nghĩ và đi đến hành động. Tự giác là liên kết mong manh giữa cái đang truyền cảm hứng và suy nghĩ –hành động từ cảm hứng. Đổ lỗi cho ai khác không truyền được cảm hứng khi chúng ta chưa có cảm hứng được coi là ngoại suy sai vấn đề. Cái chính là chúng ta không thể truyền cảm hứng cho ai khác được khi chính chúng ta không tự tạo được cảm hứng cho chính mình.

Để tư tạo cảm hứng cho chính mình, tôi tìm thấy được một thực hành 3T cơ bản giúp tôi củng cố duy trì tiến trình này cho bản thân mình. Thực hành 3T là Tự tiến hóa, Tự thích ứng, và Tự khuyến khích.
Tự tiến hóa hay tự phát triển là bước đầu tiên để đạt đến sự tự cảm hứng. Tự tiến hóa xảy ra trong bản thân chúng ta khi chúng ta tìm kiếm các yếu tố tiềm lực để thúc đẩy thế mạnh của mình bằng cách sẵn sàng bỏ đi các nhân tố cũ và thay vào đó các nhân tố mới cho giá trị cốt lõi của chúng ta. Nếu có dịp, bạn có thể hỏi những người ở độ tuồi 50 làm cách nào mà họ đã thay đổi đi lên trong khi nhiều số khác vẫn không đổi trong suốt 30 năm qua. Nhiều người thay đổi như một đáp ứng của các biến cố trong cuộc sống, số khác thì làm việc cật lực để phát triển thành con người tốt hơn, lãnh đạo giỏi hơn. Cho tới nay, vẩn còn sự mâu thuẫn gắn dính với tiềm năng của nhiều người trong căng thẳng giữa hai chuyện- thoải mái khi giữ mọi sự quen thuộc bên mình – và nỗi đau ẩn chứa bên trong gây khó chịu khi cần thay đổi. Tự phát triển là sự giác ngộ, mong muốn và hành động theo hướng liên tục học hỏi về chính mình.

Tự thích ứng bắt đầu với động lực vững vàng để là thực sự chính mình. Nó chính là sự tự nhận thức trong chính tôi và dòng chảy không thể ngắt đoạn từ sự hiện hữu, tư duy đến cảm giác và sự biểu lộ. Nói nôm na, tôi nói những gì tôi nghĩ, những gì tôi nghĩ là những gì tôi cảm nhận, và cách tôi cảm nhận là tôi là ai.Sự thiếu thích ứng sẽ làm dập tắt những đáp ứng cảm xúc đến sự cảm hứng và chặn đứng sự thúc giục hành động về nó. Nó lấy mất nội lực và sự kiên trì để giải quyết các xung đột xung quanh các ham muốn.

Tự khuyến khích là giúp chúng ta giải quyết tiến trình được liên tục, đều đặn, thống nhất cùng với sự tự thích ứng của chúng ta, ngay cả trong các tình huống bi đát nhât. Hãy xem trường hợp các báo cáo “ thổi còi việc sai ” , người làm báo cáo biết rằng khi nói ra họ có thể gánh những rủi ro như bị bất uy tín, bị đì, thậm chí mât việc. Nhưng họ đã thấy rằng việc hành động vì lợi ích lớn hơn là một giá trị mà họ cần tuân thủ , nên làm và tiến tới để có thể đối mặt với nghịch cảnh.

Sự tự truyền cảm hứng cho chính mình là một hành trình không điểm cuối để trờ thành con người tốt hơn cả nhân cách lẫn nghề nghiệp. Không có tố chất đó, việc nhận cảm hứng từ người khác không bao giờ làm chúng ta tốt lên cả.
(bài viết gửi VJC-2010)

Thứ Hai, ngày 15 tháng 7 năm 2013

Bảy vấn đề trong đánh giá năng lực nhân viên


Đánh giá năng lực là quan trọng. Hầu hết các công ty tư nhân trả công theo năng lực nên việc tách bạch người làm giỏi và người làm kém là cần thiết để trả lương công bằng theo chính sách. Tuy nhiên, kết quả từ việc triển khai kém và quản lý quá trình đánh giá tồi dẫn đến những bất mãn trong nhân viên, băng hoại đạo đức và kết quả làm việc nhóm yếu.
 
Có bảy vấn đề thường thấy về các đánh giá năng lực làm giảm giá trị và độ tin cậy của chúng. Đó là:

1. Thiên vị trực tiếp             
2. Thiên vị gián tiếp
3. Năng lực của người đánh giá không đủ để làm việc đánh giá
4. Chuyển giao kém
5. Độc đoán
6. Nhận định sai về tiến trình đánh giá như chỉ là sự kiện
7. Cách thức thu thập thông tin.
 
Thiên vị trực tiếp

Nghiên cứu cho thấy sự thiên vị thường ảnh hưởng lên thang điểm hạng mục mà giám đốc đưa ra cho nhân viên trong quá trình đánh giá. Các thiên vị có thể là sự ưa thích hoặc không thích đến nhân viên, hoặc bị tác động bởi cách giám đốc cảm nhận về quan điểm chính trị, tôn giáo, xã hội, gia đính và văn hóa. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng các giám đốc cho đánh giá cao những ai giống tính cách họ.

Thiên vị gián tiếp

Các tổ chức sử dụng giá trị công ty, biểu tượng, luật lệ, mã hiệu đồng phục, phần thưởng, tiệc ăn mừng và nhiều cái khác để giao tiếp với những ai họ đánh giá cao. Các tổ chức cũng có môi trường xã hội , văn hóa và chính trị riêng biệt mà trong đó nhân viên có thể hội nhập hoặc chán bỏ. Bằng chứng cho thấy rằng các yếu tố đó ảnh hưởng đến cách các giám đốc lĩnh hội về năng lực. Họ thường phán quyết về vấn đề năng lực theo sự tuân thủ tương ứng trong môi trường của tổ chức và không liên quan trọn vẹn đến cái năng lực đích thực. Nói cách khác, các đánh giá cao về năng lực vô tình dựa vào nhiều các số lần nhân viên được tổ chức mời tiệc mừng công, hay nằm trong danh sách các nhân viên được nhắc nhiều tới khi có sự kiện lớn. Điều này vô tình làm ảnh hưởng nhiều đến những đánh giá năng lực của nhân viên có những đóng góp thầm lặng mang tính giá trị cao cho các tổ chức.

Năng lực của người đánh giá không đủ để làm việc đánh giá

Chỉ có vài tổ chức chú ý đến việc huấn luyện giám đốc cách thức hiện một đánh giá năng lực. Rất ít tổ chức huấn luyện thư ký trong việc chủ động tham gia các buổi họp đánh giá năng lực. Điều này dẫn đến sự không đồng bộ trong cả tổ chức về cách các giám đốc thực hiện các đánh giá và phán quyết vấn đề năng lực. Và do đó quá trình thiếu tính hợp lệ và không đầy đủ.

Chuyển giao kém

Các quá trình đánh giá thường được thiết kế bởi bên Nhân sự không thông qua những người trực tiếp quản lý trong sản xuất và sau đó được đem ra cho các giám đốc trên chuyền sản xuất để thực thi. Các giám đốc trên chuyền sản xuất nói rắng họ có những khó khăn trong quá trình nhận chuyển giao gói đánh giá nói trên để thực hiện. Điều này gây nhầm lẫn về thông tin-cách thức-hạng mục-trình tự-cách báo cáo, nảy sinh sự tức giận giữa các bên đánh giá và được đánh giá và thiếu sự hưởng ứng của các giám đốc này. Và nhiều khi, các giám đốc giao phó việc đánh giá này cho thư ký và quên mất vai trò quan trọng của mình. 
 
Độc đoán
 
Các buổi họp đánh giá nhân viên thường chỉ có các giám đốc làm trung tâm. Các giám đốc chi phối buổi họp. Có sự mất cân bằng quyền lực ở nơi mà nhân viên là người phải tự quyết chính họ và các giám đốc ngồi ở ghế phán quyết. Nhiều nhân viên cảm thấy bị đe dọa, lo lắng, và phòng vệ ở thời điểm họ nên cảm thấy được trao quyền và tự tin. Thay vào đó, họ thường nói rất ít thay vì có một thảo luận cởi mở mang tính đóng góp. Chính bầu không khí này ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả các đánh giá.

Nhận định sai về tiến trình đánh giá như chỉ là sự kiện

Một số tổ chức xem việc  soát xét và đánh giá năng lực như là một sự kiện. Chúng chỉ được làm trong một thời điểm nhất định mỗi năm. Các giám đốc không được huấn luyện hoặc được hổ trợ nghiêm túc để đưa ra phản hồi liên tục về tình trạng năng lực nhân viên. Thường các vấn đề năng lực diễn ra thầm lặng bởi  thiếu phản hồi này.Cho nên, những vấn đề tuy nhỏ nhưng chồng lấn tích tụ leo thang trong một thời gian dài làm tổn hại đến nhóm làm việc và nhuệ khí.

Cách thức thu thập thông tin.

Có bằng chứng là công cụ 360 độ được dùng để xây dựng bức tranh về một năng lực cá nhân bị khai thác sai và bị lợi dụng quá mức. Ngươi ta thêm nhiều các thông tin không khách quan vào quá trình và cho phép các thông tin chất lượng kém được đưa ra đằng sau bức màn nặc danh. Một số giám đốc lợi dụng tình trạng này và lựa chọn thông tin để xây dựng cái nhìn có chủ ý méo mó về năng lực nhân viên.

Sáu ảo tưởng trong phát triển sản phẩm (phần 3)
 

Ảo tưởng thứ 3: Kế hoạch phát triển sản phẩm của chúng ta thật là tuyệt, chúng ta chỉ cần bám chặt theo nó.

Trong tất cả các công việc tư vấn và nghiên cứu, các nhà quản trị không bao giờ bước ra khỏi một dự án phát triển sản phẩm đơn nhất nào có các yêu cầu đầu vào của nó duy trì kết quả đầu ra ổn định. Vẫn còn có nhiều tổ chức đặt quá nhiều niềm tin vào trong kế hoạch của họ. Họ quy cho bất kỳ những chệch hướng hay lệch lạc của đầu ra dự án vào quản lý điều hành yếu kém và để giảm thiểu chúng thì cần dò lại một cách cẩn thận từng bước giữa các mục tiêu trung gian và chặng đường của kế hoạch. Những tư duy như thế chỉ tốt cho các quá trình sản xuất đã được thiết lập hoàn chỉnh từ đầu đến cuối. Nhưng nó có thể dẫn đến các kết quả yếu kém trong việc cách tân sản phẩm, nơi mà các tầm hiểu biết được tạo mới hàng ngày và các điều kiện đầu vào thay đổi liên tục.

Một nghiên cứu cổ điển của việc giải quyết vấn đề kỹ thuật của Thomas Allen tại MIT chỉ ra bản chất dòng chảy công việc phát triển sản phẩm. Nhà nghiên cứu này phát hiện các kỹ sư trong nhóm phát triển một hệ thống con về hàng không vũ trụ đã tưởng tượng và đánh giá một số các thay đổi thiết kế và lọc ra các giải pháp kỹ thuật mang tính cạnh tranh. Đây là một đặc trưng trong các dự án cách tân sản phẩm. Thí nghiệm và thử nghiệm cho biết cái gì là vận hành được và cái không thể chạy tốt. Từ đó, các giả định ban đầu về chi phí và giá trị có thể được chứng minh là sai.

Việc định ra nhu cầu của khách hàng cũng khó để làm ở lúc khởi đầu của một dự án phát triển sản phẩm. Không có gì đáng ngạc nhiên, khi bạn nghĩ về nó, nó không dễ cho các khách hàng để định ra chính xác những nhu cầu của họ trong khi chưa hề tồn tại những giải pháp cho các nhu cầu đó. Thật vậy, sự hiểu biết rõ về các thuộc tính sản phẩm đang tồn tại có thể gây nhiễu cho khả năng một cá nhân trong việc diễn đạt nhu cầu của họ về một sản phẩm mới. Sự ưa thích của khách hàng cũng có thể dịch chuyển bất ngờ trong suốt quá trình của dự án phát triển vì các đối thủ của họ giới thiệu những đề xuất mới cũng như các xu thế mi đang trỗi lên tác động tới khách hàng.

Với tất cả nguyên nhân nói trên, việc bám sát kế hoạch nguyên thuỷ – cho dù quan điểm, ý niệm của nó có cực kỳ xuất sắc và điều hành kế hoạch có tài giỏi mấy đi chăng nữa thì vẫn có thể là một công thức cho thảm hoạ. Ở đây không đề nghị rằng chúng ta không tin tưởng vào việc hoạch định. Điều muốn nhấn mạnh ở đây là phát triển sàn phẩm là một tập hợp các hoạt động phức tạp mà nó đòi hỏi sự cộng tác liên tục và lưu tâm đến các chi tiết nhỏ nhặt nhất. Cho nên, kế hoạch tạo ra ban đầu cần được xem như một giả thuyết khởi đầu và liên tục được hiệu chỉnh khi có các bằng chứng mới, các giả định mang tính kinh tế bị thay đổi và các cơ hội được tái đánh giá.

Thứ Ba, ngày 25 tháng 6 năm 2013

Giảm sự chống đối trong quản lý thay đổi.

Khi nói về sự thất bại trong thực hiện kế hoạch thay đổi, các giám đốc điều hành thường mô tả nó từ sự chống đối của những nhân viên thiển cận và có tính manh động. Nói cách khác, họ thường kết luận nguyên nhân thất bại là sự chống đối dẫn đến không thay đổi được gì bằng câu nói “Tất cả là do lỗi của họ!”. Điều này không hoàn toàn đúng bởi cái gốc rễ của nó lại nằm ở người điều hành. Vậy sự thật là như thế nào?

Trong tình huống vấp phải sự chống đối kịch liệt khi thực hiện sự thay đổi, làm thế nào để xả quả bong bóng căng phồng này?

Nếu là một nhà điều hành, câu hỏi trên sẽ buộc chúng ta nhìn lại những bài học thất bại để tìm hiểu những gì đứng sau những sự chống đối đó nhằm lên kế hoạch hành động và xử lý thích hợp trong tương lai. Nhân viên cần một lý do chính đáng để thay đổi, và đó là công việc của nhà điều hành. Theo bản tính con người, người ta không chịu làm theo yêu cầu ở những gì họ chưa biết và không hiểu cho tới khi tôi cho họ một lý do chính đáng. Vậy chúng ta hãy xem xét vài nguyên nhân thường gặp của sự chống đối thay đổi. Nếu nhân viên đã có vài kinh nghiệm không hay về sự thay đổi trước đây hoặc nếu sự khởi đầu của quá trình thay đổi không được thực thi tốt hoặc thiếu vắng sự thuyết phục về quản lý và hỗ trợ đích thực thì sự hoài nghi của họ là điều dễ hiểu.

Ở vị trí điều hành, bạn sẽ phải chứng minh rằng đây là thời điểm nó sẽ được làm đúng. - Nhân viên có thể biết những điều bạn không biết mà nó làm cho sự chống đối của họ không những dễ hiểu mà còn đúng.

-Người ta đang có cái tôi hạnh phúc. Sự thay đổi làm họ cảm thấy cái tôi hạnh phúc sắp bị mất. Điều này sẽ buộc họ chiến đấu để bảo vệ nó.

- Nếu họ không thấy đường lối rõ ràng giữa trạng thái hiện tại của họ với vị thế mới khi thay đổi, họ sẽ không khởi động để tiến tới.

-Nếu họ không tin họ có những kỹ năng để thành công trong một trật tự mới và vị trí mới khi thay đổi , họ sẽ không thể khởi động để tiến tới.

- Họ cần phải có những mẫu hình chuẩn mực có uy tín và rõ ràng của những hành vi mới.

- Họ cần phải hiểu tại sao sự thay đổi nằm trong quyền lợi của họ. Có nhiều người mắc sai sót khi nói tại sao công ty cần họ phải làm cái này, cái kia nhưng lại không nói ra được sự liên kết của những cái này đến lợi ích của từng cá nhân. Nhân viên của bạn là những người sáng giá (đó là lý do tại sao mà bạn thuê họ). Họ luôn nhanh chóng kết thúc nếu họ sắp sửa trở thành người chiến thắng hoặc kẻ thất bại trong bất kỳ một đề xuất thay đổi nào. Nói cách khác, không ai giơ đầu chịu báng trước một thay đổi rõ ràng là tồi tệ.

Tất nhiên là có hàng trăm ngàn nguyên nhân và trong thực tế, ta luôn có các “công thức” để tiếp cận với những loại người khác nhau với những lý do khác nhau. Nếu bạn tiếp cận đúng, bạn sẽ thành công trong việc thăm dò những điều uẩn khúc. Có nhiều lúc, bạn sẽ nghe mọi người kể cho bạn nghe về việc “vượt qua sự chống đối”, nhưng tôi cho rằng điều này là cách tiếp cận sai về cơ bản. Để vượt qua sự chống đối đó, bạn phải chủ động chiến đấu với nó, tâm phục khẩu phục những sự chống đối. Những gì bạn cần là phải làm suy yếu nó từ bên trong, để loại bỏ hết những nguyên nhân gây ra sự chống đối của nhân viên.

Điều đầu tiên bạn cần phải hiểu là những gì đang nằm đằng sau nó, và phải làm những gì cụ thể để bạn tiếp xúc, đặc biệt là lắng nghe. Sau đó bạn đáp ứng hợp lý theo những gì bạn đã lắng nghe, học và hiểu. Người ta thường theo người lãnh đạo là những ai biết giữ họ an toàn. Họ có tâm lý rằng “nếu bạn không biết nỗi sợ hãi của tôi thì làm sao bạn có thể bảo vệ tôi khỏi những nguy cơ được?”.

Chìa khoá thành công cho các chương trình tạo sự thay đổi là yếu tố “ Nắm bắt những gì trong nó đối với tôi” Mỗi sự thay đổi sẽ làm thay đổi cân bằng giữa người thắng và kẻ thua trong ván bài hợp tác. Bạn cần phải chắc chắn rằng không có nhóm chủ chốt nào đi đến thất bại vì kết quả của kế hoạch của bạn. Hoặc ít nhất, nếu mất mát là không thể tránh, thì kế hoạch của bạn là niềm hy vọng hạn chế tối đa sự tổn thất của họ. Điều này không đơn giản như tiền, mặc dầu có nhiều người dùng điều này như phương tiện chủ chốt để giữ điểm trong cuộc chơi. Nó có thể liên quan đến:

- Trạng thái

- Triển vọng

- Lợi ích trong một công việc

- Những người mà họ làm việc chung

- Đồng hương

Bạn cần phải vẽ ra viễn cảnh rõ ràng và thuyết phục cũng như xây dựng một cương lĩnh đầy nhiệt huyết để khuyến khích nhân viên đi tới. Những kế hoạch này cần phải có tính thực tiễn và được diễn tả bằng ngôn từ có một ý nghĩa gì đó với họ, không chỉ là mệnh lệnh từ công ty. Nếu bạn quan sát về hành vi của loài vật, bạn sẽ nhận thấy chúng luôn theo xu hướng gìn giữ sự an toàn, và đây là cái lối mà loài vật phản ứng đầu tiên trước sự thay đổi. Là lãnh đạo, bạn cần phải đi đầu và là kiểu mẫu trong thể hiện ứng xử mới, cũng như không tránh né đùn đẩy việc đối diện với những rủi ro, cạm bẫy cho người khác.

Nelson Mandela từng nói “ Bạn đi đầu trước những những hiểm nguy. Mọi người thấy đó sẽ rất biết ơn sự lãnh đạo của bạn”. “Một khi đã an toàn, hay đã nhìn thấy đích đến”, ông tiếp, “ người lãnh đạo nên lui lại và đặt mọi người lên trước, đặc biệt khi bạn ăn mừng chiến thắng lúc điều tốt đẹp đến”

Đấy là những lúc đầy thử thách và một người thông minh cần học được sự sợ hãi. Nếu bạn không đối diện với nỗi sợ của con người một cách hợp lý thì chương trình tạo sự thay đổi của bạn sẽ tan vỡ ngay từ lúc khởi đầu. Không chối từ hoặc coi thường mọi người, bạn phải chứng tỏ rằng kế hoạch của bạn là quan tâm đến họ và giúp cho họ một lối đi tốt nhất trong con đương nghề nghiệp. Bắt đầu bằng việc đặt mình vào vị trí của họ và thành thực tự hỏi chính mình “Sự thay đổi này làm tôi cảm thấy như thế nào?” Với sự cảm thông, giao tiếp tốt, lên kế hoạch hiệu quả và tán thưởng đúng lúc cũng như thể hiện sự tôn trọng lẫn nhau thì không có lý do gì làm kế hoạch của bạn bị thất bại…

Chúc các bạn may mắn.

(Bài gửi Vina Job Club 2011)

Thứ Ba, ngày 12 tháng 2 năm 2013

Sáu ảo tưởng trong phát triển sản phẩm (phần 2)


Ảo tưởng thứ 2: Xử lý công việc trong các mẻ lớn hơn sẽ cải thiện tính kinh tế của quá trình phát triển sản phẩm mới.

Một nguyên nhân thứ hai trong phát triển sản phẩm là kích cỡ mẻ. Nếu có một sản phẩm mới có 200 chi tiết, bạn có thể chọn việc thiết kế và xây dựng tất cả 200 chi tiết trước khi bạn tiến hành thử nghiệm bất cứ cái nào của chúng. Nếu bạn chỉ thiết kế và xây dựng 20 chi tiết trước khi bạn bắt đầu thử nghiệm , kích thước mẻ phát triển sản phẩm mới sẽ giảm 90%. Điều đó tạo ra một hiệu ứng sâu trong thời gian trống vì số hàng chờ trung bình trong quá trình tỷ lệ thuận với kích cỡ mẻ.

Sự giảm kích cỡ mẻ là một nguyên tắc cơ bản trong sản xuất tinh gọn. Mẻ nhỏ cho phép nhà sản xuất chẻ nhỏ công việc trong quá trình ra và tăng tốc phản hồi trong đó cải tiến được thời gian chu trình, chất lượng và hiệu suất. Mẻ nhỏ có sự phục vụ nhiều hơn trong phát triển sản phẩm nhưng chỉ ít các nhà phát triển sản phẩm nhận ra sức mạnh của phương pháp này.

Một nguyên nhân là bản chất dòng chảy công việc của các m phát triển sản phẩm. Bởi vì thông tin mà các mẻ phát triển sản phẩm tạo ra hầu như vô hình, nên một lần nữa, các kích cỡ của mẻ cũng vô hình. Thứ hai, các nhà phát triển sản phẩm dường như thiên vị về việc dùng mẻ lớn vì họ tin một cách sai lầm rằng mẻ lớn tạo ra tính tỷ lệ kinh tế.

Trong một quá trình được quản lý tốt, kích cỡ mẻ sẽ cân bằng với chi phí giao vận và lưu giữ. Nó tương tự việc mua trứng ở của hàng bán thực phẩm. Nếu bạn mua một lần để dùng trong 12 tháng, bạn sẽ tốn một khoản tiền tương đối ít cho vận chuyển số trứng này về kho nhà. Nhưng hầu hết trứng sẽ bị hỏng trong quá trình 12 tháng sử dụng nên bạn sẽ phải bỏ ra một khoản tiền lớn hơn để mua tủ lạnh lưu trữ số trứng này. Nếu bạn mua từng ngày một, sự hư hỏng của trứng sẽ thấp nhưng tổng chi phí vận chuyển là cao. Một cách trực quan, bạn phải chiến đấu cho sự cân đối giữa hai yếu tố này.

Làm cách nào để xác định kích thước mẻ tối ưu:

Những thay đổi về kích thước mẻ tác động tới hai yếu tố cơ bản: chi phí vận chuyển và chi phí lưu giữ. Khi kích thước mẻ lớn lên, mức độ tồn kho trung bình tăng lên theo dẫn đến tăng chi phí lưu giữ. Nhưng ở cùng thời điểm đó, chi phí vận chuyển giảm vì nó có sự lưu chuyển theo yêu cầu dịch vụ.

Kích cỡ mẻ tối ưu là điểm mà tổng chi phí vận chuyển và chi phí lưu giữ ở mức thấp nht. Khi một công ty vận hành gần ở điểm này, sự khác biệt nhỏ sẽ có ít tác động hơn. Ví dụ nếu công ty vận hành ít hơn hay nhiều hơn 20% xung quanh kích cở mẻ tối ưu , tổng chi phí sẽ tăng ít hơn 3%. Vậy ngay cả các ước lượng thô cũng cho phép một công ty nắm giữ được những lợi ích kinh tế to lớn từ chuyện này.

Các công ty hiểu cách xác định này sẽ cần khai thác mọi lợi thế IT để giảm kích cỡ mẻ. Các kết quả tìm thấy thường đáng gây kinh ngạc. Nhiều công ty phần mềm đã từng thử nghiệm các mẻ mã chương trình lượng lớn trong 90 ngày thì bây giờ chuyển sang thực hiện thử nghiệm ở những mẻ nhỏ hơn trong vài lần của một ngày. Các sản xuất phụ kiện máy tính đã từng quen cách tiếp cận tương tự với các nhóm phần mềm đã giảm thời gian chu kỳ trong thử nghiệm phần mềm xuống 95% ( từ 48 tháng còn 2,5 tháng) giúp cải thiện năng suất 220% và giảm khuyết tật còn 33%. Sự tiết kiệm chi phí tăng gấp đôi như mong đợi. Mặc dù các kết quả là ngoại lệ, các nhà tư vấn quản trị vẫn thấy việc giảm kích cỡ mẻ cải thiện rõ rệt các dự án phát triển sản phẩm. Tương tự, các công cụ mô phỏng và dự đoán đã giúp giảm các kích cỡ mẻ một cách hiệu quả trong thí nghiệm-thử nghiệm cho các dự án phát triển sản phẩm vật lý.