Thứ Ba, ngày 05 tháng 11 năm 2013


Học cách tự tạo cảm hứng cho chính mình


Ngày đầu tiên đi làm cho công ty nước ngoài, tôi được một chuyên gia truyền cho tôi một cảm hứng mà sau này tôi vẫn không thể nào quên.

Số là ông ấy quyêt định viết cho CEO một lá thư thách thức ông ấy xem xét lại vấn đề ông ấy có thể là tâm điểm rắc rối trong việc chậm ra quyết định triển khai huấn luyện nguồn lực kỹ thuật trong công ty. Sự thẳng thắn của chuyên gia này đưa đến thành công trong việc tạo cảm hứng cho CEO làm thay đổi. Từ đó, tôi hay tự vấn mình về sự bộc trực của chuyên gia này. Bản chất con người thường hay cố né tránh những vần đề xung đột, nhưng chuyên gia này đã cho tôi một dũng cảm để nói thẳng những vấn đề khó khăn, ngay cả trong một sô trường hợp nó có thể gây rủi ro cho quan hệ giữa tôi với các đồng nghiệp và thân chủ tôi.

Không phải mọi người vào thời điểm đó đều cảm thấy được truyền cảm hứng từ vị chuyên gia này. Một sô người trong họ nghĩ rằng ông ta là thô lỗ, gây chia rẽ, không có tính cách ngoại giao tốt trong công việc. Còn đối với những người khác như tôi đã được truyền cảm hứng thì thường có một câu hỏi quan trọng trong đầu mình là “Tôi đã làm được những gì từ cảm hứng này?”

Sự cảm hứng chỉ bắt đầu hữu ích khi tinh thần ta bị buộc phải suy nghĩ và đi đến hành động. Tự giác là liên kết mong manh giữa cái đang truyền cảm hứng và suy nghĩ –hành động từ cảm hứng. Đổ lỗi cho ai khác không truyền được cảm hứng khi chúng ta chưa có cảm hứng được coi là ngoại suy sai vấn đề. Cái chính là chúng ta không thể truyền cảm hứng cho ai khác được khi chính chúng ta không tự tạo được cảm hứng cho chính mình.

Để tư tạo cảm hứng cho chính mình, tôi tìm thấy được một thực hành 3T cơ bản giúp tôi củng cố duy trì tiến trình này cho bản thân mình. Thực hành 3T là Tự tiến hóa, Tự thích ứng, và Tự khuyến khích.
Tự tiến hóa hay tự phát triển là bước đầu tiên để đạt đến sự tự cảm hứng. Tự tiến hóa xảy ra trong bản thân chúng ta khi chúng ta tìm kiếm các yếu tố tiềm lực để thúc đẩy thế mạnh của mình bằng cách sẵn sàng bỏ đi các nhân tố cũ và thay vào đó các nhân tố mới cho giá trị cốt lõi của chúng ta. Nếu có dịp, bạn có thể hỏi những người ở độ tuồi 50 làm cách nào mà họ đã thay đổi đi lên trong khi nhiều số khác vẫn không đổi trong suốt 30 năm qua. Nhiều người thay đổi như một đáp ứng của các biến cố trong cuộc sống, số khác thì làm việc cật lực để phát triển thành con người tốt hơn, lãnh đạo giỏi hơn. Cho tới nay, vẩn còn sự mâu thuẫn gắn dính với tiềm năng của nhiều người trong căng thẳng giữa hai chuyện- thoải mái khi giữ mọi sự quen thuộc bên mình – và nỗi đau ẩn chứa bên trong gây khó chịu khi cần thay đổi. Tự phát triển là sự giác ngộ, mong muốn và hành động theo hướng liên tục học hỏi về chính mình.

Tự thích ứng bắt đầu với động lực vững vàng để là thực sự chính mình. Nó chính là sự tự nhận thức trong chính tôi và dòng chảy không thể ngắt đoạn từ sự hiện hữu, tư duy đến cảm giác và sự biểu lộ. Nói nôm na, tôi nói những gì tôi nghĩ, những gì tôi nghĩ là những gì tôi cảm nhận, và cách tôi cảm nhận là tôi là ai.Sự thiếu thích ứng sẽ làm dập tắt những đáp ứng cảm xúc đến sự cảm hứng và chặn đứng sự thúc giục hành động về nó. Nó lấy mất nội lực và sự kiên trì để giải quyết các xung đột xung quanh các ham muốn.

Tự khuyến khích là giúp chúng ta giải quyết tiến trình được liên tục, đều đặn, thống nhất cùng với sự tự thích ứng của chúng ta, ngay cả trong các tình huống bi đát nhât. Hãy xem trường hợp các báo cáo “ thổi còi việc sai ” , người làm báo cáo biết rằng khi nói ra họ có thể gánh những rủi ro như bị bất uy tín, bị đì, thậm chí mât việc. Nhưng họ đã thấy rằng việc hành động vì lợi ích lớn hơn là một giá trị mà họ cần tuân thủ , nên làm và tiến tới để có thể đối mặt với nghịch cảnh.

Sự tự truyền cảm hứng cho chính mình là một hành trình không điểm cuối để trờ thành con người tốt hơn cả nhân cách lẫn nghề nghiệp. Không có tố chất đó, việc nhận cảm hứng từ người khác không bao giờ làm chúng ta tốt lên cả.
(bài viết gửi VJC-2010)

Thứ Hai, ngày 15 tháng 7 năm 2013

Bảy vấn đề trong đánh giá năng lực nhân viên


Đánh giá năng lực là quan trọng. Hầu hết các công ty tư nhân trả công theo năng lực nên việc tách bạch người làm giỏi và người làm kém là cần thiết để trả lương công bằng theo chính sách. Tuy nhiên, kết quả từ việc triển khai kém và quản lý quá trình đánh giá tồi dẫn đến những bất mãn trong nhân viên, băng hoại đạo đức và kết quả làm việc nhóm yếu.
 
Có bảy vấn đề thường thấy về các đánh giá năng lực làm giảm giá trị và độ tin cậy của chúng. Đó là:

1. Thiên vị trực tiếp             
2. Thiên vị gián tiếp
3. Năng lực của người đánh giá không đủ để làm việc đánh giá
4. Chuyển giao kém
5. Độc đoán
6. Nhận định sai về tiến trình đánh giá như chỉ là sự kiện
7. Cách thức thu thập thông tin.
 
Thiên vị trực tiếp

Nghiên cứu cho thấy sự thiên vị thường ảnh hưởng lên thang điểm hạng mục mà giám đốc đưa ra cho nhân viên trong quá trình đánh giá. Các thiên vị có thể là sự ưa thích hoặc không thích đến nhân viên, hoặc bị tác động bởi cách giám đốc cảm nhận về quan điểm chính trị, tôn giáo, xã hội, gia đính và văn hóa. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng các giám đốc cho đánh giá cao những ai giống tính cách họ.

Thiên vị gián tiếp

Các tổ chức sử dụng giá trị công ty, biểu tượng, luật lệ, mã hiệu đồng phục, phần thưởng, tiệc ăn mừng và nhiều cái khác để giao tiếp với những ai họ đánh giá cao. Các tổ chức cũng có môi trường xã hội , văn hóa và chính trị riêng biệt mà trong đó nhân viên có thể hội nhập hoặc chán bỏ. Bằng chứng cho thấy rằng các yếu tố đó ảnh hưởng đến cách các giám đốc lĩnh hội về năng lực. Họ thường phán quyết về vấn đề năng lực theo sự tuân thủ tương ứng trong môi trường của tổ chức và không liên quan trọn vẹn đến cái năng lực đích thực. Nói cách khác, các đánh giá cao về năng lực vô tình dựa vào nhiều các số lần nhân viên được tổ chức mời tiệc mừng công, hay nằm trong danh sách các nhân viên được nhắc nhiều tới khi có sự kiện lớn. Điều này vô tình làm ảnh hưởng nhiều đến những đánh giá năng lực của nhân viên có những đóng góp thầm lặng mang tính giá trị cao cho các tổ chức.

Năng lực của người đánh giá không đủ để làm việc đánh giá

Chỉ có vài tổ chức chú ý đến việc huấn luyện giám đốc cách thức hiện một đánh giá năng lực. Rất ít tổ chức huấn luyện thư ký trong việc chủ động tham gia các buổi họp đánh giá năng lực. Điều này dẫn đến sự không đồng bộ trong cả tổ chức về cách các giám đốc thực hiện các đánh giá và phán quyết vấn đề năng lực. Và do đó quá trình thiếu tính hợp lệ và không đầy đủ.

Chuyển giao kém

Các quá trình đánh giá thường được thiết kế bởi bên Nhân sự không thông qua những người trực tiếp quản lý trong sản xuất và sau đó được đem ra cho các giám đốc trên chuyền sản xuất để thực thi. Các giám đốc trên chuyền sản xuất nói rắng họ có những khó khăn trong quá trình nhận chuyển giao gói đánh giá nói trên để thực hiện. Điều này gây nhầm lẫn về thông tin-cách thức-hạng mục-trình tự-cách báo cáo, nảy sinh sự tức giận giữa các bên đánh giá và được đánh giá và thiếu sự hưởng ứng của các giám đốc này. Và nhiều khi, các giám đốc giao phó việc đánh giá này cho thư ký và quên mất vai trò quan trọng của mình. 
 
Độc đoán
 
Các buổi họp đánh giá nhân viên thường chỉ có các giám đốc làm trung tâm. Các giám đốc chi phối buổi họp. Có sự mất cân bằng quyền lực ở nơi mà nhân viên là người phải tự quyết chính họ và các giám đốc ngồi ở ghế phán quyết. Nhiều nhân viên cảm thấy bị đe dọa, lo lắng, và phòng vệ ở thời điểm họ nên cảm thấy được trao quyền và tự tin. Thay vào đó, họ thường nói rất ít thay vì có một thảo luận cởi mở mang tính đóng góp. Chính bầu không khí này ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả các đánh giá.

Nhận định sai về tiến trình đánh giá như chỉ là sự kiện

Một số tổ chức xem việc  soát xét và đánh giá năng lực như là một sự kiện. Chúng chỉ được làm trong một thời điểm nhất định mỗi năm. Các giám đốc không được huấn luyện hoặc được hổ trợ nghiêm túc để đưa ra phản hồi liên tục về tình trạng năng lực nhân viên. Thường các vấn đề năng lực diễn ra thầm lặng bởi  thiếu phản hồi này.Cho nên, những vấn đề tuy nhỏ nhưng chồng lấn tích tụ leo thang trong một thời gian dài làm tổn hại đến nhóm làm việc và nhuệ khí.

Cách thức thu thập thông tin.

Có bằng chứng là công cụ 360 độ được dùng để xây dựng bức tranh về một năng lực cá nhân bị khai thác sai và bị lợi dụng quá mức. Ngươi ta thêm nhiều các thông tin không khách quan vào quá trình và cho phép các thông tin chất lượng kém được đưa ra đằng sau bức màn nặc danh. Một số giám đốc lợi dụng tình trạng này và lựa chọn thông tin để xây dựng cái nhìn có chủ ý méo mó về năng lực nhân viên.

Sáu ảo tưởng trong phát triển sản phẩm (phần 3)
 

Ảo tưởng thứ 3: Kế hoạch phát triển sản phẩm của chúng ta thật là tuyệt, chúng ta chỉ cần bám chặt theo nó.

Trong tất cả các công việc tư vấn và nghiên cứu, các nhà quản trị không bao giờ bước ra khỏi một dự án phát triển sản phẩm đơn nhất nào có các yêu cầu đầu vào của nó duy trì kết quả đầu ra ổn định. Vẫn còn có nhiều tổ chức đặt quá nhiều niềm tin vào trong kế hoạch của họ. Họ quy cho bất kỳ những chệch hướng hay lệch lạc của đầu ra dự án vào quản lý điều hành yếu kém và để giảm thiểu chúng thì cần dò lại một cách cẩn thận từng bước giữa các mục tiêu trung gian và chặng đường của kế hoạch. Những tư duy như thế chỉ tốt cho các quá trình sản xuất đã được thiết lập hoàn chỉnh từ đầu đến cuối. Nhưng nó có thể dẫn đến các kết quả yếu kém trong việc cách tân sản phẩm, nơi mà các tầm hiểu biết được tạo mới hàng ngày và các điều kiện đầu vào thay đổi liên tục.

Một nghiên cứu cổ điển của việc giải quyết vấn đề kỹ thuật của Thomas Allen tại MIT chỉ ra bản chất dòng chảy công việc phát triển sản phẩm. Nhà nghiên cứu này phát hiện các kỹ sư trong nhóm phát triển một hệ thống con về hàng không vũ trụ đã tưởng tượng và đánh giá một số các thay đổi thiết kế và lọc ra các giải pháp kỹ thuật mang tính cạnh tranh. Đây là một đặc trưng trong các dự án cách tân sản phẩm. Thí nghiệm và thử nghiệm cho biết cái gì là vận hành được và cái không thể chạy tốt. Từ đó, các giả định ban đầu về chi phí và giá trị có thể được chứng minh là sai.

Việc định ra nhu cầu của khách hàng cũng khó để làm ở lúc khởi đầu của một dự án phát triển sản phẩm. Không có gì đáng ngạc nhiên, khi bạn nghĩ về nó, nó không dễ cho các khách hàng để định ra chính xác những nhu cầu của họ trong khi chưa hề tồn tại những giải pháp cho các nhu cầu đó. Thật vậy, sự hiểu biết rõ về các thuộc tính sản phẩm đang tồn tại có thể gây nhiễu cho khả năng một cá nhân trong việc diễn đạt nhu cầu của họ về một sản phẩm mới. Sự ưa thích của khách hàng cũng có thể dịch chuyển bất ngờ trong suốt quá trình của dự án phát triển vì các đối thủ của họ giới thiệu những đề xuất mới cũng như các xu thế mi đang trỗi lên tác động tới khách hàng.

Với tất cả nguyên nhân nói trên, việc bám sát kế hoạch nguyên thuỷ – cho dù quan điểm, ý niệm của nó có cực kỳ xuất sắc và điều hành kế hoạch có tài giỏi mấy đi chăng nữa thì vẫn có thể là một công thức cho thảm hoạ. Ở đây không đề nghị rằng chúng ta không tin tưởng vào việc hoạch định. Điều muốn nhấn mạnh ở đây là phát triển sàn phẩm là một tập hợp các hoạt động phức tạp mà nó đòi hỏi sự cộng tác liên tục và lưu tâm đến các chi tiết nhỏ nhặt nhất. Cho nên, kế hoạch tạo ra ban đầu cần được xem như một giả thuyết khởi đầu và liên tục được hiệu chỉnh khi có các bằng chứng mới, các giả định mang tính kinh tế bị thay đổi và các cơ hội được tái đánh giá.

Thứ Ba, ngày 25 tháng 6 năm 2013

Giảm sự chống đối trong quản lý thay đổi.

Khi nói về sự thất bại trong thực hiện kế hoạch thay đổi, các giám đốc điều hành thường mô tả nó từ sự chống đối của những nhân viên thiển cận và có tính manh động. Nói cách khác, họ thường kết luận nguyên nhân thất bại là sự chống đối dẫn đến không thay đổi được gì bằng câu nói “Tất cả là do lỗi của họ!”. Điều này không hoàn toàn đúng bởi cái gốc rễ của nó lại nằm ở người điều hành. Vậy sự thật là như thế nào?

Trong tình huống vấp phải sự chống đối kịch liệt khi thực hiện sự thay đổi, làm thế nào để xả quả bong bóng căng phồng này?

Nếu là một nhà điều hành, câu hỏi trên sẽ buộc chúng ta nhìn lại những bài học thất bại để tìm hiểu những gì đứng sau những sự chống đối đó nhằm lên kế hoạch hành động và xử lý thích hợp trong tương lai. Nhân viên cần một lý do chính đáng để thay đổi, và đó là công việc của nhà điều hành. Theo bản tính con người, người ta không chịu làm theo yêu cầu ở những gì họ chưa biết và không hiểu cho tới khi tôi cho họ một lý do chính đáng. Vậy chúng ta hãy xem xét vài nguyên nhân thường gặp của sự chống đối thay đổi. Nếu nhân viên đã có vài kinh nghiệm không hay về sự thay đổi trước đây hoặc nếu sự khởi đầu của quá trình thay đổi không được thực thi tốt hoặc thiếu vắng sự thuyết phục về quản lý và hỗ trợ đích thực thì sự hoài nghi của họ là điều dễ hiểu.

Ở vị trí điều hành, bạn sẽ phải chứng minh rằng đây là thời điểm nó sẽ được làm đúng. - Nhân viên có thể biết những điều bạn không biết mà nó làm cho sự chống đối của họ không những dễ hiểu mà còn đúng.

-Người ta đang có cái tôi hạnh phúc. Sự thay đổi làm họ cảm thấy cái tôi hạnh phúc sắp bị mất. Điều này sẽ buộc họ chiến đấu để bảo vệ nó.

- Nếu họ không thấy đường lối rõ ràng giữa trạng thái hiện tại của họ với vị thế mới khi thay đổi, họ sẽ không khởi động để tiến tới.

-Nếu họ không tin họ có những kỹ năng để thành công trong một trật tự mới và vị trí mới khi thay đổi , họ sẽ không thể khởi động để tiến tới.

- Họ cần phải có những mẫu hình chuẩn mực có uy tín và rõ ràng của những hành vi mới.

- Họ cần phải hiểu tại sao sự thay đổi nằm trong quyền lợi của họ. Có nhiều người mắc sai sót khi nói tại sao công ty cần họ phải làm cái này, cái kia nhưng lại không nói ra được sự liên kết của những cái này đến lợi ích của từng cá nhân. Nhân viên của bạn là những người sáng giá (đó là lý do tại sao mà bạn thuê họ). Họ luôn nhanh chóng kết thúc nếu họ sắp sửa trở thành người chiến thắng hoặc kẻ thất bại trong bất kỳ một đề xuất thay đổi nào. Nói cách khác, không ai giơ đầu chịu báng trước một thay đổi rõ ràng là tồi tệ.

Tất nhiên là có hàng trăm ngàn nguyên nhân và trong thực tế, ta luôn có các “công thức” để tiếp cận với những loại người khác nhau với những lý do khác nhau. Nếu bạn tiếp cận đúng, bạn sẽ thành công trong việc thăm dò những điều uẩn khúc. Có nhiều lúc, bạn sẽ nghe mọi người kể cho bạn nghe về việc “vượt qua sự chống đối”, nhưng tôi cho rằng điều này là cách tiếp cận sai về cơ bản. Để vượt qua sự chống đối đó, bạn phải chủ động chiến đấu với nó, tâm phục khẩu phục những sự chống đối. Những gì bạn cần là phải làm suy yếu nó từ bên trong, để loại bỏ hết những nguyên nhân gây ra sự chống đối của nhân viên.

Điều đầu tiên bạn cần phải hiểu là những gì đang nằm đằng sau nó, và phải làm những gì cụ thể để bạn tiếp xúc, đặc biệt là lắng nghe. Sau đó bạn đáp ứng hợp lý theo những gì bạn đã lắng nghe, học và hiểu. Người ta thường theo người lãnh đạo là những ai biết giữ họ an toàn. Họ có tâm lý rằng “nếu bạn không biết nỗi sợ hãi của tôi thì làm sao bạn có thể bảo vệ tôi khỏi những nguy cơ được?”.

Chìa khoá thành công cho các chương trình tạo sự thay đổi là yếu tố “ Nắm bắt những gì trong nó đối với tôi” Mỗi sự thay đổi sẽ làm thay đổi cân bằng giữa người thắng và kẻ thua trong ván bài hợp tác. Bạn cần phải chắc chắn rằng không có nhóm chủ chốt nào đi đến thất bại vì kết quả của kế hoạch của bạn. Hoặc ít nhất, nếu mất mát là không thể tránh, thì kế hoạch của bạn là niềm hy vọng hạn chế tối đa sự tổn thất của họ. Điều này không đơn giản như tiền, mặc dầu có nhiều người dùng điều này như phương tiện chủ chốt để giữ điểm trong cuộc chơi. Nó có thể liên quan đến:

- Trạng thái

- Triển vọng

- Lợi ích trong một công việc

- Những người mà họ làm việc chung

- Đồng hương

Bạn cần phải vẽ ra viễn cảnh rõ ràng và thuyết phục cũng như xây dựng một cương lĩnh đầy nhiệt huyết để khuyến khích nhân viên đi tới. Những kế hoạch này cần phải có tính thực tiễn và được diễn tả bằng ngôn từ có một ý nghĩa gì đó với họ, không chỉ là mệnh lệnh từ công ty. Nếu bạn quan sát về hành vi của loài vật, bạn sẽ nhận thấy chúng luôn theo xu hướng gìn giữ sự an toàn, và đây là cái lối mà loài vật phản ứng đầu tiên trước sự thay đổi. Là lãnh đạo, bạn cần phải đi đầu và là kiểu mẫu trong thể hiện ứng xử mới, cũng như không tránh né đùn đẩy việc đối diện với những rủi ro, cạm bẫy cho người khác.

Nelson Mandela từng nói “ Bạn đi đầu trước những những hiểm nguy. Mọi người thấy đó sẽ rất biết ơn sự lãnh đạo của bạn”. “Một khi đã an toàn, hay đã nhìn thấy đích đến”, ông tiếp, “ người lãnh đạo nên lui lại và đặt mọi người lên trước, đặc biệt khi bạn ăn mừng chiến thắng lúc điều tốt đẹp đến”

Đấy là những lúc đầy thử thách và một người thông minh cần học được sự sợ hãi. Nếu bạn không đối diện với nỗi sợ của con người một cách hợp lý thì chương trình tạo sự thay đổi của bạn sẽ tan vỡ ngay từ lúc khởi đầu. Không chối từ hoặc coi thường mọi người, bạn phải chứng tỏ rằng kế hoạch của bạn là quan tâm đến họ và giúp cho họ một lối đi tốt nhất trong con đương nghề nghiệp. Bắt đầu bằng việc đặt mình vào vị trí của họ và thành thực tự hỏi chính mình “Sự thay đổi này làm tôi cảm thấy như thế nào?” Với sự cảm thông, giao tiếp tốt, lên kế hoạch hiệu quả và tán thưởng đúng lúc cũng như thể hiện sự tôn trọng lẫn nhau thì không có lý do gì làm kế hoạch của bạn bị thất bại…

Chúc các bạn may mắn.

(Bài gửi Vina Job Club 2011)

Thứ Ba, ngày 12 tháng 2 năm 2013

Sáu ảo tưởng trong phát triển sản phẩm (phần 2)


Ảo tưởng thứ 2: Xử lý công việc trong các mẻ lớn hơn sẽ cải thiện tính kinh tế của quá trình phát triển sản phẩm mới.

Một nguyên nhân thứ hai trong phát triển sản phẩm là kích cỡ mẻ. Nếu có một sản phẩm mới có 200 chi tiết, bạn có thể chọn việc thiết kế và xây dựng tất cả 200 chi tiết trước khi bạn tiến hành thử nghiệm bất cứ cái nào của chúng. Nếu bạn chỉ thiết kế và xây dựng 20 chi tiết trước khi bạn bắt đầu thử nghiệm , kích thước mẻ phát triển sản phẩm mới sẽ giảm 90%. Điều đó tạo ra một hiệu ứng sâu trong thời gian trống vì số hàng chờ trung bình trong quá trình tỷ lệ thuận với kích cỡ mẻ.

Sự giảm kích cỡ mẻ là một nguyên tắc cơ bản trong sản xuất tinh gọn. Mẻ nhỏ cho phép nhà sản xuất chẻ nhỏ công việc trong quá trình ra và tăng tốc phản hồi trong đó cải tiến được thời gian chu trình, chất lượng và hiệu suất. Mẻ nhỏ có sự phục vụ nhiều hơn trong phát triển sản phẩm nhưng chỉ ít các nhà phát triển sản phẩm nhận ra sức mạnh của phương pháp này.

Một nguyên nhân là bản chất dòng chảy công việc của các m phát triển sản phẩm. Bởi vì thông tin mà các mẻ phát triển sản phẩm tạo ra hầu như vô hình, nên một lần nữa, các kích cỡ của mẻ cũng vô hình. Thứ hai, các nhà phát triển sản phẩm dường như thiên vị về việc dùng mẻ lớn vì họ tin một cách sai lầm rằng mẻ lớn tạo ra tính tỷ lệ kinh tế.

Trong một quá trình được quản lý tốt, kích cỡ mẻ sẽ cân bằng với chi phí giao vận và lưu giữ. Nó tương tự việc mua trứng ở của hàng bán thực phẩm. Nếu bạn mua một lần để dùng trong 12 tháng, bạn sẽ tốn một khoản tiền tương đối ít cho vận chuyển số trứng này về kho nhà. Nhưng hầu hết trứng sẽ bị hỏng trong quá trình 12 tháng sử dụng nên bạn sẽ phải bỏ ra một khoản tiền lớn hơn để mua tủ lạnh lưu trữ số trứng này. Nếu bạn mua từng ngày một, sự hư hỏng của trứng sẽ thấp nhưng tổng chi phí vận chuyển là cao. Một cách trực quan, bạn phải chiến đấu cho sự cân đối giữa hai yếu tố này.

Làm cách nào để xác định kích thước mẻ tối ưu:

Những thay đổi về kích thước mẻ tác động tới hai yếu tố cơ bản: chi phí vận chuyển và chi phí lưu giữ. Khi kích thước mẻ lớn lên, mức độ tồn kho trung bình tăng lên theo dẫn đến tăng chi phí lưu giữ. Nhưng ở cùng thời điểm đó, chi phí vận chuyển giảm vì nó có sự lưu chuyển theo yêu cầu dịch vụ.

Kích cỡ mẻ tối ưu là điểm mà tổng chi phí vận chuyển và chi phí lưu giữ ở mức thấp nht. Khi một công ty vận hành gần ở điểm này, sự khác biệt nhỏ sẽ có ít tác động hơn. Ví dụ nếu công ty vận hành ít hơn hay nhiều hơn 20% xung quanh kích cở mẻ tối ưu , tổng chi phí sẽ tăng ít hơn 3%. Vậy ngay cả các ước lượng thô cũng cho phép một công ty nắm giữ được những lợi ích kinh tế to lớn từ chuyện này.

Các công ty hiểu cách xác định này sẽ cần khai thác mọi lợi thế IT để giảm kích cỡ mẻ. Các kết quả tìm thấy thường đáng gây kinh ngạc. Nhiều công ty phần mềm đã từng thử nghiệm các mẻ mã chương trình lượng lớn trong 90 ngày thì bây giờ chuyển sang thực hiện thử nghiệm ở những mẻ nhỏ hơn trong vài lần của một ngày. Các sản xuất phụ kiện máy tính đã từng quen cách tiếp cận tương tự với các nhóm phần mềm đã giảm thời gian chu kỳ trong thử nghiệm phần mềm xuống 95% ( từ 48 tháng còn 2,5 tháng) giúp cải thiện năng suất 220% và giảm khuyết tật còn 33%. Sự tiết kiệm chi phí tăng gấp đôi như mong đợi. Mặc dù các kết quả là ngoại lệ, các nhà tư vấn quản trị vẫn thấy việc giảm kích cỡ mẻ cải thiện rõ rệt các dự án phát triển sản phẩm. Tương tự, các công cụ mô phỏng và dự đoán đã giúp giảm các kích cỡ mẻ một cách hiệu quả trong thí nghiệm-thử nghiệm cho các dự án phát triển sản phẩm vật lý.

Thứ Hai, ngày 28 tháng 1 năm 2013

Sáu ảo tưởng trong phát triển sản phẩm (phần 1)


Hầu hết các giám đốc phát triển sản phẩm luôn phải vật lộn với các dự án để hoàn thành nó kịp lúc và không gây bội chi ngân quỹ. Họ không bao giờ có đủ nguồn lực để làm xong chuyện. Các ông chủ của họ luôn yêu cầu các kế hoạch phải dự đoán được tiến độ và kết quả. Do vậy, các giám đốc ép đội của họ phải chi li hơn, phải viết ra các kế hoạch chi tiết hơn, và phải giảm thiểu các biến động kế hoạch cũng như giảm thiểu việc tạo ra phế phẩm- gây hư hỏng. Nhưng cách tiếp cận đó, dù có thể làm tốt trong các nhà máy có năng lực vận hành kém, thì cuối cùng lại gây tổn thương cho các nổ lực phát triển sản phẩm.




Tại sao việc trình làng sản phẩm mới lại thất bại?


1-Công ty không thể hổ trợ sự tăng trưởng nhanh

Bài học: Cần có kế hoạch bổ trợ tài chính một khi sản phẩm được đưa vào sản xuất hàng loạt

2- Sản phẩm nhanh chóng bị phàn nàn và vướng vào chỉ trích

Bài học: Trì hoãn ngày tung sản phẩm mới cho đến khi nó thực sự sẵn sàng

3- Sản phẩm mới lại theo cái kiểu công hiệu lấp lửng

Bài học: Hãy thử nghiệm sản phẩm của bạn để chắc chắn rằng sự khác biệt của nó sẽ tạo ảnh hưởng thực sự đến người mua

4- Sản phẩm định ra một nhóm mới và đòi hỏi người tiêu dùng được chỉ dẫn kỹ nhưng sự định hướng này không thực hiện được

Bài học: Nếu người dụng không thể nắm bắt cách dùng sản phẩm của bạn một cách nhanh chóng thì coi như số phận nó đã được định đoạt

5- Sản phẩm mang tính cách mạng nhưng không có thị trường cho nó.

Bài học: Đừng có bưng bít câu hỏi cơ bản: “ AI sẽ mua cái sản phẩm này và với cái giá là bao nhiêu?”